本文我們就一起來看看，通過這個”長期服務計劃“，我們能挖出哪些有效資訊，以及資訊背后帶給我們的啟示。
一、從數據統計上看，近期A股市場上每月發布員工持股計劃的公司數量，已逐漸超過股票期權
據相關數據顯示，近期A股市場中發布員工持股計劃的公司數量，已經逐漸超過發布股票期權的公司數量。
以今年9月和10月數據為例。在9月發布股權激勵的A股上市公司中，采用股票期權方案的有12家公司，而采用員工持股計劃的公司有15家。
10月發布股權激勵的A股上市公司中，采用股票期權方案的有17家公司，而采用員工持股計劃的公司達到了20家。
上市公司如果可以成功推行員工持股計劃，可增強二級市場投資者的信心，在一定程度上起到市值管理的作用，這對于后疫情時期的部分公司來說極為重要。
但我們研究過后發現，伊利作為全球乳業巨頭，公司本次推出的名為”長期服務計劃“的員工持股計劃，其目的并不局限于市值管理，而是在當前大陸資本市場地位提升的大背景下，公司推出的一款用于識別和保留人才的”價值投資“工具。
二、在本次“長期服務計劃”發布前，伊利已經開展了四期中長期激勵計劃
其實在伊利本次發布“長期服務計劃”之前，公司已經開展了四期中長期激勵計劃。值得注意的是，除2016年限制性股票+股票期權激勵計劃的存續期僅4年以外，剩余三期計劃都規定了較長的存續期。
第一期是大陸《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》（下稱“管理辦法”）發布后，公司于2006年發布的首期股票期權計劃，本計劃的存續期為8年。
在本期方案發布時，受限于管理辦法的約束范圍尚在前期探索階段，因此方案具有行權批次少、行權期限長、激勵門檻低等特點，且在方案實施過程中，存在激勵對象與投資者利益趨同的嫌疑，因此并沒有起到很好的激勵作用。
第二期是在2014年，公司發布的共計10期，每期計劃的存續期為2年的員工持股計劃，該計劃采取每期滾動設立且獨立存續的形式。計劃的主要資金來源，是公司從凈利潤差額中計提的激勵基金。
本計劃建立了延期發放激勵基金的機制，員工兩年后才能拿到當年的激勵基金，這樣不僅在一定程度上綁定了核心員工，還節省了公司的激勵成本。
第三期是在2016年，公司首次采用了復合型激勵工具的形式，發布了存續期為4年的限制性股票+股票期權的激勵計劃。
本期計劃不僅建立了相對完善的考核體系，并且與前面的員工持股相比，提高了激勵對象的激勵力度。本計劃的成功推行，使得伊利在2016、2017、2018三年保持了穩定的營收增速。
第四期是在2019年，公司發布了第二期限制性股票激勵計劃。本計劃的股票來源為二級市場回購，存續期為6年，分5批解鎖，每批解鎖比例為20%。
本計劃在公布之初，還因授予價格低、行權條件簡單、董事長獲授份額過多等原因，導致外界媒體提出了一些質疑。
但從人才保留的角度來看，限制性股票需要員工出資，且6年的存續期比大部分同類計劃也更加持久，體現了公司對于人才的中長期價值導向。
三、超長的計劃存續期和權益歸屬期，更加體現了本期計劃的長期價值導向
而伊利本次的“長期服務計劃”，更是將人才的長期價值導向體現得淋漓盡致。
由于大陸資本市場的各項管理機制愈發成熟，二級市場在資產配置中的地位也愈發突出，越來越受到大陸投資者重視。
在這個大背景下，伊利推出本次“長期服務計劃”具有明確的時代意義。此外，對于企業內部員工來說，該計劃的”長期”主要體現在兩個方面。
第一，是體現在存續期上，本期計劃的存續期為二十年，同樣采取了每年實施一期，且各期
計劃滾動設立、相互獨立的方式。
第二，則指的是員工在退休或滿足其他離任條件時，才能提出權益歸屬申請，這個”長期”顯然更加值得關注。離任時完成權益歸屬，意味著員工離任前只能得到分紅，直到離任才能拿到屬于自己的股票并賣出。
離任時獲得權益歸屬的方式，顯然比公司2014年員工持股計劃“延期發放激勵基金進行認購”的方式，更加專注于人才的保留。且搭配了自愿參與的形式，也充分體現了人才識別的作用，可有效識別出哪些員工將本次服務計劃視作一種長期的“價值投資”。
目前，第一期長期服務計劃已經完成了第一次持有人會議，共計340人參加了第一期計劃。
四、長期價值導向的背后，是企業對于新一代員工的工作價值、生活價值的不斷反思
而關于對人才長期價值的思考，華為應該非常有“發言權”。因為華為從早期的“全員持股”，到后來的“飽和配股”，再到“獲取分享制”，公司始終在探索如何激發人才的長期價值，以及平衡“坐車人與拉車人“之間的分配比例。
今年8月底，任正非對公司戰略預備隊的最新講話，在華為內部的心聲社區上被廣泛傳播。任正非不止一次提及，公司員工的“職員類別沒有年齡限制”、“年齡不是問題”，并主動詳解了華為的年齡觀，與華為近兩年被廣泛流傳的35歲勸退形成鮮明對比。
但其實，華為在最初開展全員持股時，公司聚焦的就是人才的長期價值導向。但公司管理層發現，由于制度本身難以解決的天然缺陷，導致公司大量出現了既得利益者和懈怠者，嚴重損害了組織的活力。
因此，為平衡“坐車人和拉車人”的激勵力度，華為”以奮斗者為本“的人才管理導向在落地實施時，沒有找到成功推行下去的最佳平衡點，進而導致實操的過程顯得有些“簡單粗暴”，也出現了部分崗位的”35歲勸退“現象。
而伊利本次推出”長期服務計劃“，雖然從結果上看，與華為的”35歲勸退“現象是兩種導向，但如果從管理實踐的視角來看，其背后反映出的問題是更深層次的，不能通過片面的現象去簡單歸因，需要我們結合企業的具體場景去深入思考。
不論如何，伊利已然進軍”全球乳業五強“俱樂部，下一個十年，小編期待伊利可以始終面向業務發展和人才管理的長期價值，最終實現”全球乳業第一“的目標。