【靈獸山】觀點：沃爾瑪和家樂福是全球排名前列的零售巨頭，沃爾瑪不僅排名第1還是世界500強第1，家樂福排名第98位。倉儲式會員商店Costco排名第33位，建材用品連鎖家得寶排名59位，均已超過家樂福，而家樂福曾經在大賣場業態排名第2。

可見家樂福的退步十分明顯，退出大陸市場只是其中的一個縮影，不過其保留了賣個蘇寧后20%的股權。總的來看，家樂福的退出主要是沒有進行深度變革，從而導致轉型緩慢，無法適應新零售環境下的市場競爭，而其綜合能力也不如沃爾瑪。

一、家樂福的新零售轉型遲緩流失大量用戶，沃爾瑪數字化改革布局較早

從電商平臺重塑交易結構、改變商業模式和沖擊線下傳統零售開始，內外資零售品牌都遇到同樣的危機，這個過程大概有幾年的時間。由于大陸零售品牌更加了解消費者，本土又是新零售的發源地，對數字化轉型的理解和接受較快，因此有一些頭部品牌還是做出了改變。另外電商巨頭們與大陸零售品牌合作或參股也更加方便。

這期間整體外資零售都比較木訥，基本處于觀望狀態，當電商B2C模式在提升零售效率時，對線下流量進行了大規模截留，導致傳統大賣場客流急劇下滑。而這期間家樂福幾乎沒有任何動作，雖然在后來做了一些似是而非的電商化，也對門店進行了升級改造，但并沒有深度的自我革命，只是對體驗式做了優化，然而這個處于顛覆式時代，門店改造并不能起死回生。

這期間沃爾瑪也同樣處于困境，不過沃爾瑪在外資品牌中較早地接入京東到家體系，并實現了與京東相互參股，最少是加入了某系的生態中，沒有拖得太久。雖然這點很重要，但更重要的是沃爾瑪開始了自己的全方位數字化轉型，雖然早期比較慢，但中后期效果顯現出來。

比如去年就已有了5000萬數字化顧客，其雙線全渠道銷售保持三位數增長，去年三季度實現五年來最好業績。雖然這些年關了不少店，但也開了不少新店，同時沃爾瑪未來5-7年還要再開500門店和云倉。可見相較于家樂福的停滯不前，沃爾瑪改革力度和決心還是很大的，這說明其能力較強以及對大陸市場的重視。

二、沃爾瑪的文化相較于家樂福包容性更強，家樂福供商關系是改革阻力之一

外資零售品牌剛進入大陸建立了一套運行機制，這就是平臺型零售模式。其內核是提供銷售平臺，品牌商和生產商繳納進場費和條碼費等通道費用，同時供應商品，零售商加價銷售，這期間基本不再投入費用即可實現多重盈利，而這也形成了一種灰色收入鏈條。

在這種生態中，由于家樂福是處長課長負責制，十分關注營業外收入，因此零供關系一直存在隱性問題，雖然這是一個零售時代的共同問題，但家樂福更為突出，而這些對轉型是有阻力的。一是平臺型零售賺錢曾經太容易，二是在線上平臺沖擊下，實體店壓力更大而對合作方的費用并未減，供應鏈也不愿意更多投入，這也成為了改革的阻力之一。

沃爾瑪也是這種問題，但相對看起來沒有家樂福嚴重。沃爾瑪的企業文化、經營理念雖然也有口號之嫌，在大陸市場也有很多規則走形，但相對來說防損和風控體系還能好些。其文化相較于家樂福包容性好一些。

其實文化導致的供商關系并不是表象那么簡單，因為這是一個系統性問題，從合作、成本、促銷直到最后的具體運營，比如陳列位安排，每個環節都會造成不同程度的傷害和損耗。本質上，各種利益糾葛也會阻滯其運營能力能否改善，加之平臺型零售模式也在影響其自我變革的能力。

三、沃爾瑪業務體系形成護城河能力，家樂福模式單一抵抗力較弱

沃爾瑪和家樂福雖然都是基于大陸市場，但也都有數十年積累十分強大的全球供應鏈體系，尤其沃爾瑪每年還要從大陸采購千億級的商品銷往全球，而其旗下的山姆會員店，又會通過大陸外供應鏈渠道采購不少中高端商品進入大陸。

山姆會員店是沃爾瑪的倉儲式會員模式，早期進入時與麥德龍一樣并不被接受，但隨著消費升級和中產階級的形成，會員店模式也逐漸被接受。重要的是，山姆會員店與沃爾瑪購物廣場、社區惠選超市共同構成了沃爾瑪的業務體系，在小社區、在大商圈、在深耕會員方面都有布局，從而形成護城河能力。

家樂福主力業態一直是大賣場，早些年連鎖便利店開始發展，其也曾在上海布局便利店業態，但兩個業態基因和模式完全不同。另外當時差異化競爭還不明顯，家樂福的投入感覺也不夠，因此并沒有構建成業務體系。

因為業態單一，在零售變革的時代難免被動，這就像疫情出現時，一個品牌線下渠道銷售下滑，但因為以前做過全渠道布局，線上也可以賣貨并且賣得更多一個道理，而家樂福數字化轉型一直較慢，也加深了轉型的難度。

四、其他與總結

本質上，家樂福退出賣給蘇寧，主要還是其傲慢的心態導致轉型緩慢，逐年的虧損已經沒有能力繼續運營下去，雖然虧得都是以前賺的錢。而沃爾瑪由于具有更多元的業務體系，加上戰略上更重視大陸市場，而最終讓其全渠道和數字化改革動作付諸實施。

內部文化和運營體系雖然重要，但只是內因，主因還是外部大環境造成的。而在20年普遍物業合同到期后，沃爾瑪也對經營不好的門店進行了關停，但同時也開了不少新店，總體上門店數量并沒有太大變化。而未來除了新增500家門店和云倉，沃爾瑪將會對原有購物廣場進行升級改造，同時山姆會員店的發展也上升到了戰略層面。

家樂福在被蘇寧收購后，也進行了一系列的業務和組織的重組，以及全鏈條的數字化植入，并且家樂福在去年已經開始了盈利，這就是大陸零售品牌更了解大陸市場的體現。嚴格地說，家樂福并不沒有退出大陸，而沃爾瑪之所以繼續經營，除了其戰略能力，還是因為大陸市場太好了太大了，為什么要放棄？

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