SaaS公司到底是軟體公司，還是互聯網公司？

本文來自微信公眾號：SaaS白夜行（ID：SaaSKnight），作者：吳昊，原文標題：《SaaS創業路線圖(120)大陸SaaS公司的互聯網特性》，題圖來自：視覺大陸

前一陣我被問到：SaaS公司是軟體公司、還是互聯網公司，

我后來想了想——認為自己是軟體公司的，就是軟體公司；認為自己是互聯網公司的就是互聯網公司，

—— 思路決定出路。

今天我們就聊聊，在大陸，SaaS公司有哪些區別于傳統OP（On-Premises）軟體公司的互聯網特性？

從產品到市場、銷售、實施、服務的價值鏈條，咱們倒著看。

一、服務：持續性

“SaaS的本質是續費”，

大家看看，淘寶、微信、百度……哪家典型的to C互聯網產品是只做一次性收割的生意的？

SaaS更互聯網化，我們看重續費，因此必須提供可持續的服務，

因此除了被動服務的熱線客服，我們還在組織里放置了重要的“客戶成功”部門，幫助客戶用透產品。

客戶成功崗位的KPI中，下面這項是最關鍵的：

金額續費率 = （實續金額 + 增購金額） ÷ 應續金額

所以CSM（客戶成功經理）也會努力通過1v1的服務不斷地獲取增購機會。

二、實施：各展其長的生態

我與幾位大陸頂尖SaaS公司的實施管理者交流討論下來，除了我提出的在“上游”銷售及需求環節做好控制，大家在每個步驟上也提出了更具體和精妙的設計。

例如，定制需求客戶與標準客戶的交付體系建設分開、引入行業專家先做咨詢（引導正確的需求）、售前顧問在贏單后要完成交付階段的業務藍圖設計……都是非常贊的落地實踐。

但我總感覺，我們的交付方式還是傳統了，這和以前做項目交付沒有本質差別，一個個服務大客戶，也許能做高業績，肯定也是有價值的；但沒有成為互聯網公司的機會。

有沒有可能產品更輕一些？第一次實施的功能更少一些？（底線是上線的業務能閉環）

有沒有可能逐漸建立生態，把部門行業或區域的售前咨詢、銷售、實施交給合作伙伴去完成？我們SaaS公司只提供標準SaaS/PaaS產品？

這是不是更互聯網化的思路？

我在這個小群里舉了個例子：

后來，也聽說有個頭部SaaS公司已經嘗試，通過行業專家能收到前期咨詢費，這個很贊，

但我還是更喜歡“自己做專業產品，然后請生態伙伴來完成售前和交付”這樣更互聯網生態的思路，

這里面的關鍵是機制不同：我們SaaS公司里，無論如何售前與實施崗位是分離的；而在這些做咨詢+實施的小企業里，老板/合伙人是每個項目的核心，他們長期服務一批企業，更懂每個客戶、更重視每個客戶的交付成敗。

還是那句話，一個有效的機制勝過一萬遍日常管理，

三、銷售：連環刀法

SaaS的銷售與OP軟體公司也是有很多區別的。畢竟OP是一錘子買賣，而SaaS更看重將來能否續費，

最近我也在和一家非常重視服務的SaaS公司聊，是否要在銷售團隊的KPI中加入客戶使用活躍度標準？

這對很多OP軟體公司來說是匪夷所思的吧？

但SaaS公司真的看重這個：銷售代表有沒有選對客戶？有沒有引導對需求？有沒有正確銷售？

第二，SaaS公司的銷售路徑可以是這樣：

我稱之為“連環刀”銷售法：先用一個比較輕的產品（例如5萬元以下）開路，然后通過該產品在企業內的成功應用，客戶自然而然地增購坐席數（Upsell）；繼而推薦新模塊（或升級到更高版本）產生交叉銷售（Cross-Sell）。

輕產品的交易過程短（5萬客單價產品的平均成交周期在4~6周，1萬左右的產品為2周），交付也快（大約是1~3天 * 1~2人），甚至能電話成交、遠程交付，那效率就更高了。

而當客戶已經成功應用局部產品，再次增購的信任基礎很扎實，內部商務流程也會加快，

這也是互聯網“先快速占坑，再篩選價值客戶”的邏輯。

當然，這套“刀法”需要有層次的產品（多版本或產品組合）來配合。

四、市場

以Dropbox和Docusign的網路效應為例。

前者市場效率高的關鍵是用信箱建立賬號體系，從To C到To B有非常強的邏輯；

后者則是利用自己的先發優勢構建了網路效應，所以Adobe Sign也打不過她。

這里就引出我提出的“SaaS2C2B”的打法：B端形成病毒傳播很難，但C端做病毒傳播則有大量的機會，Slack、Zoom、Dropbox、小鵝通、酷家樂等公司通過C端的病毒傳播，反過來影響B端的采購決策。

這個巧妙的設計，讓他們的營銷效率遠超同行，

再說說內容營銷。

SaaS和OP軟體廠商的CMO，都要背“有效線索”的KPI，

你是招募一個SDR團隊拼命打陌生電話？（推式營銷，Outbond Marketing）

還是通過好的內容（公眾號、短視訊、在線課、直播）吸引目標群體主動留下聯絡資訊？（集客營銷，Inbond Marketing）

未來大的趨勢是集客營銷，這也是更互聯網的做法。

在一次AWS及險峰長青組織的交流會上，我與分布式資料庫PingCAP的CTO黃東旭哈拉。

在資料庫市場上，ORACLE已經牢牢占領了各家企業CTO的心智，作為后來者打破這個品牌認知阻力很大；PingCAP另辟蹊徑，專心經營程式員社區，因為開發者社區生態活躍、產品上手快、適用場景多，其產品深受IT工程師喜愛。如今他們的銷售額已非常可觀，公司估值也超百億，

這樣的營銷思路是否更互聯網化呢？

五、產品

互聯網公司最重視的不是銷售、不是服務、不是運營，而是產品本身。

因為直接幫到客戶的主要是產品本身，而非我們的服務同事，

CSM服務質量依賴產品。

圈里有個說法——“產品不行，服務來補”，其實大家都知道，說這話的角度是CSM同學在面對難啃的客戶時要努力、不能放棄。但誰不希望產品就能解決客戶的問題，不用咱們的CSM去賠禮道歉、用服務態度感動客戶呢？

銷售的“連環刀”（快刀—服務—增購），也依賴于產品的場景及層次設計，

我以前常說，“沒有好產品，銷售越強越是災難”。

優秀的產品自己就會說話，市場的“SaaS2C2B”、病毒傳播、網路效應，這些互聯網特性的玩法，主要還是依賴產品支持，

所以，說到底是不是互聯網公司，很大程度上就是看產品有沒有互聯網特點，

有句名言，“不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”，

市場、銷售、實施、客戶成功，很多工作都是戰術層面的。產品戰略是最重要的戰略。CEO和CPO需要多花時間去想清楚。

最近，我有幸被大陸幾個大行業里最頂尖的企業邀請，去與他們的科技子公司做轉型SaaS的交流，在每個交流會現場，我首先強調的是：只把OP軟體的功能搬到云上，對客戶沒有價值。

SaaS之所以能按PS（市銷率）估值，PS倍數還這么高（2019年還是8~15倍，2021年最有前景的公司已經按30~40倍PS估值了），理由肯定不是簡單重復了OP的能力，而是展現了互聯網特性：連接互聯網資源、訂閱制、通過客戶沉淀的數據為其增值，乃至形成網路效應、提供平臺價值，

六、組織：面向未來

在產品優秀的前提下，組織能力非常關鍵。

SaaS公司是服務新時代企業的，因此SaaS公司自己也要采用面向未來的組織形式：

開放、透明、平等、關，鼓勵創新和嘗試，不要官僚主義、不要一言堂、不要沒有獨立思考的烏合之眾……

對組織發展感興趣的同學有空可以看看這三本書：

第一本《未來的組織》由復旦大學部的章永宏老師與紛享銷客創始人羅旭合著；

第二本講的是著名的“楊三角”——從宏碁、騰訊的人力資源實踐中總結出的著名HR理論；

第三本《不拘一格（No-Rules Rules）》由Netflix創始人斯廷斯與HR方面的專業研究者合著。

我最近是三本書參照著讀的，挺有收獲。

七、總結

總而言之，SaaS模式是充滿互聯網特性的，也只有互聯網公司才有可能在未來的在線工具、數據增值，以及產業互聯網改造等競爭中勝出。

本文來自微信公眾號：SaaS白夜行（ID：SaaSKnight），作者：吳昊