“到2025年，實現全球年銷量400萬輛，其中80%為新能源汽車，營業收入超6000億元。未來五年，累計研發投入達到1000億元，”這是長城汽車董事長魏建軍，提出來的長城汽車2025戰略，
現如今，不喊幾句響亮的口號，都不好意思稱自己是大型主機廠。
不久前，大眾汽車集團也宣布向軟體驅動型移動出行服務提供者轉型，到2025年時超越特斯拉，成為全球最大的電動汽車制造商。梅賽德斯·賓士則宣稱，2025年起賓士推出的所有新車型架構平臺都將是純電平臺。寶馬集團則認為，未來10年公司預計將在全球完成約1000萬輛純電動車的交付。
雖然沒有跟風純電動車，但長城汽車也給出了全新的定位和實施路徑，魏建軍表示，未來將基于“全球大布局”、“研發大投入”、“企業大變革”和“用戶大運營”的新定位，向全球化科技出行公司轉型，
誠然類似的企業轉型、品牌定位的口號，在汽車圈內早已是習以為常的事情，那么，作為一家有著37年歷史的長城汽車，當下的轉型到底有何不同？
一、“爆款王”為何求變？
傳統的汽車企業，要研發一款新車型，首先是做市場定位、消費群體定位和價格的定位，那么，就需要依賴于市場的調研，通常來說這些調研是基于大數據分析，基于市場需求。最終再開發出來的產品，交付給終端銷售渠道，賣給用戶。
然而，這些主要源于大數據的分析，是否能真正接觸到最終端的用戶？
“坦白來講，我們做這樣的調研，是沒有辦法接觸到最終端用戶層級的需求的，”長城汽車產品數字化中心IOT業務負責人甄理在采訪中表示，在不能滿足用戶確切需求的前提下，容易導致產品上市之后出現市場偏差，
核心問題在于，以前的主機廠與用戶之間，沒有直接的溝通渠道，
傳統的主機廠是靠經銷商、4S店來觸達用戶。資訊反饋原本也是4S店的責任之一，但4S店的工作僅局限于在指定期回訪客戶，了解客戶的需求、意見，并建立客戶檔案，為經銷商帶來新的商機，只有少數一部分的資訊反饋，會返到主機廠端，用于產品的迭代。
以前的主機廠，幾乎不需要考慮用戶的需求曲造車，只需要根據市場和技術風向來，判定產品形態即可，外資車企的什么產品熱銷，咱們就復刻一款價格便宜一半，功能高級一倍的產品，
但是從2018年起，一切都變了。這一年，大陸汽車產銷同比分別下降4.2%和2.8%。這也意味著，大陸汽車市場年度銷量出現了自1990年至今28年來的首次負增長，更深層的變化是——大陸汽車市場正在從賣方市場轉向買方市場。以前那個車企只管造，消費者只管買的年代一去不復返。
變化來得太快，很多車企沒來得及調轉船頭。于是就出現了產能過剩、庫存積壓的情況，導致大批的經銷商退網，最終車企也只能走向破產倒閉賣身。與長城同一時期問世的自主品牌中，力帆、眾泰、獵豹都已成先烈，
在一個市場變化多端、技術迭代日新月異的階段，長城汽車的做法是，只打局部戰爭——用定位細分領域的子品牌，擊破細分的用戶需求，
這么做最大的好處就是，船小好調頭，像長城旗下的新能源品牌歐拉，最早推出了第一款產品歐拉iQ，售價10.48萬元起，定位是城市跨界電動SUV，但由于產品的特征不夠明顯，再加上電動技術積累不夠，歐拉iQ并未掀起波瀾，
緊接著，歐拉推出第二款產品歐拉R1，但其實這是它的曾用名。歐拉品牌營銷總經理余飛曾表示：“歐拉在做汽車營銷之初，關注的仍是汽車媒體，但后來才意識到，真正能貼近用戶需求、獲得用戶好感度的不單是汽車圈。而是更廣的圈子，如萌寵圈、旅游圈，以往是被遺漏而真正重要的。”
后來，歐拉品牌把產品名都改為了“貓系”。比如歐拉R1改為了歐拉黑貓，R2改為了歐拉白貓，不久前還推出了閃電貓、芭蕾貓等車型。從此，歐拉開辟了全新細分市場、核心定位于女性增購需求的新能源品牌，
歐拉汽車在今年上海車展稱，黑貓用戶中有70%為都市女性，好貓已購車用戶中，一線、二線城市女性車主占比分別達到了5%、62%。為了討好女性消費者，歐拉還在車展上，把大部分展臺空間讓給了，女性最愛的做口紅、調香水、涂美甲服務項目，
從大環境來看，女性確實成為了新能源汽車的重要突破口。
脈脈發布的《向新而生：新能源汽車行業觀察 2020》報告顯示，有56%的女性職場人表示對新能源車很感興趣，會選擇新能源車，宏光MINI EV的女性車主占比超過60%；特斯拉副總裁陶琳也曾表示：“女車主的比例確實在增加，而且越來越年輕，”
長城目前的產品分為五個部分：哈弗、WEY、歐拉、坦克、皮卡。每一個品牌都有其細分的品牌定位、用戶畫像、售價區間，比如坦克品牌，建立了機甲科技和商務豪華兩大系列，瞄準那群高端越野的玩家們，皮卡品牌長城炮，就更聚焦于非限行城市的小眾用戶需求。
誠然，選擇小眾用戶的確更容易出爆款，但小眾市場規模有限，況且，我們面對的大環境是一個存量市場，要不斷從中發現新的細分市場、新的用戶需求，并充分滿足這群人，靠以往傳統方式，顯然是難以為繼的。
長城需要的是一個新的產品思路，
二、長城開始賣手表，搶華為生意？
新的產品思路是，從傳統市場導向，轉向用戶導向。
去年7月，長城汽車發布了魏建軍造車三十年感悟的特別電影和公開信，題目是《長城汽車挺得過明年嗎？》——用戶，是魏建軍在信中提到最多的一個詞，他還提出，品牌公司的各作戰單元要能夠觸達用戶，
緊接著，長城汽車就一口氣發布了坦克平臺、檸檬平臺、咖啡智能平臺三大未來造車平臺，其中咖啡智能平臺主要承擔汽車智能化任務。
而如今，目前咖啡智能平臺已進化至2.0時代，現在，長城汽車要讓智能走向眾創時代，推出“咖啡智能眾創平臺”——所謂的眾創平臺，就是針對用戶場景化的智能需要，構建一個從車輛單一個體，到智慧交通、智慧城市的有機整體，讓汽車成為匯聚N個智能應用場景服務的終端，
實際上，這兩年的汽車圈內，用戶企業、用戶共創的概念并不新。最早，蔚來就以用戶企業自稱，把“海底撈式”服務帶進來汽車行業。后來，像吉利的極氪汽車、東風旗下的嵐圖汽車，都在打用戶共創的概念，邀請用戶參與產品定義，那么長城汽車的共創，有何新意？
在Eric Ries著作的《精益創業實戰》一書中，提出過一個MVP（Minimum Viable Product，最小可行產品）概念，指在市場不確定的情況下，通過一款產品跑通整個模式。如果成功了，就投入資源大規模進入市場，如果失敗了，就快速調整方向，
多做產品，少說概念——或許正是長城的不同之處。但這里所說的產品，不是造車，而是試錯成本更低的智能設備，
在9月的一場技術溝通會上，長城汽車對外展示了咖啡智能平臺在開放眾創方面的成果：智能手表、智能水杯、智能兒童座椅。
首先是一款智能手表，借助便攜性特點，長城在其現有功能基礎上，增加了車鑰匙、車輛控車、狀態查詢、遠程控制等功能。對標華為GT 2 Pro，目前已進入最終測試調試環節，手表會匹配到哈弗、魏派、坦克、炮、歐拉等品牌，短期內，將還是基于長城已有電商平臺和線下核心店進行銷售。
除了智能手表之外，長城還做了一個智能水杯，在與車輛內部的DOCK接口連接后，它能通過觸屏、語音等方式，進行燒水、保溫、溫奶等操作，且具有智能提醒和水質監測等功能。
第三個產品是長城與第三方企業一起研發的智能兒童座椅，完成接口后，可以直接在車機上讀取座椅的狀態，同時還能利用語音對座椅進行加熱、通風操控，并設有遺忘預警、安全保護等功能，方便父母一個人帶孩子，
此外，長城汽車的眾創產品在設計上，還會根據匹配不同車型的用戶需求，實現全場景功能體驗。黃帥表示：“我們眾創產品的開發會針對不同車型進行功能個性化設計，例如智能水杯的溫奶功能就是根據家庭型用車的需求來設計的，從而保障全類型市場用戶的多元需求，”
從產品邏輯上來看，長城做這些的“智能周邊”，其實也是為了更了解用戶，因為，智能周邊的研發過程，本身就是一種接觸用戶、了解用戶用車時的痛點，并且給出解決方案的一個過程。最終，通過這一流程，來逐步完善咖啡智能眾創平臺，為整個長城迭代車型和技術，貢獻最高效的溝通渠道。
正如甄理所說，“我們最根本的目的是希望在產品設計之初，就能夠接觸到最終的終端，”他認為，原本通常由營銷部門去接觸終端，眾創模式需要每一位開發人員都去直接接觸終端，
因為手表也好、水杯也好，單從產品形態來說長城是沒有創新的，最大的變化在于，背后所鏈接的技術生態。甄理進而解釋道：“產品自身不會改變什么東西，我們也沒有辦法創造一個新的產品或者一個東西出來，我們改變的其實是用戶的生活、用戶的體驗，”
三、把造車思路，推倒重來
縱觀當下的汽車產業，但凡是提出用戶共創概念的車企，無論品牌新舊，絕大多數都是有一兩款車型量產交付，亦或是有了原型測試車上路，
在眾創模式下，車企需要從電子電氣架構，到整車制造，再到軟體架構的每一個環節，都要留出可升級、可迭代的空間，這也是為什么，長城去年開始成立了產品數字化中心和企業數字化中心，乃至整個長城汽車公司都在做組織架構的調整。小企業看產品，大企業看組織架構，這話放在汽車行業里頗有一番理。
在長城汽車內部，眾創平臺的任務主要由長城汽車產品數字化中心來推動。該中心目前有2000人，未來計劃增加到5000人左右，其所開發的智能化產品，將全面覆蓋長城汽車旗下哈弗、魏派、坦克、炮、歐拉幾大品牌，
對于這龐大的5000人的團隊，具體來看會有幾大核心任務，
首先是底層技術的搭建，主要是在通訊架構層面，搭建整車對外通訊架構，采用有線+無線通訊方式，來實現整車與外部設備互聯互通，
比如“有線”就是指得長城汽車的DOCK對外連接器，它通過硬線連接的方式，直接與整車的CAN進行交互，實現外部設備與整車其他零部件的數據通訊；而針對一些可移動的設備，則將依托于Wi-Fi、藍牙等無線通訊的架構，來實現整車與移動設備的互聯互通，
“在這一通訊架構的基礎之上，我們就可以拓展各種各樣的產品，就可以改變現有的產品在整車上的交互模式。”甄理說道，
其次是平臺工具的使用，它主要分前端、后端兩個大的研發模塊——前端為開發者平臺，為開發者提供軟體套件、標準接口文檔、可定制化工具以及相應的指導開發手冊，來指導開發者進行生態眾創，
而后端則是管理平臺，也就是對開發者及眾創產品、能力、資源進行統一的管理，并推進持續的更新迭代，
再則是機制流程改革，長城汽車產品數字化中心副總監楊永喆認為，甲乙方采購的合作模式已經根深蒂固，為了打破這種體系，需要將開發流程和商務模式推翻重建，這無疑也將是個困難的進程。
甄理進而解釋道，長城將會重點從商務合作模式、產品開發機制、內部開發流程、產品運營機制等各個環節建立一套適合眾創模式的流程制度，為合作眾創提供有力的機制保障。同時，長城也正在建立常態化的宣傳、推廣機制和生態運行機制，調動各領域開發者的參與積極性。
而針對盈利模式等眾多新模式探索方面，楊永喆則表示：“在這個領域，我們也是一個初學者，不管是從產品開發的模式，跟供應商合作的模式，包括未來的銷售模式這些，我們其實是一個學習者的身份不斷去探索。”
寫在最后
在求變的道路上，你總能看到長城汽車不懼失敗的身影，從跟隨到超越，
在長城汽車三十周年特別影片：《長城汽車挺得過明年嗎？》中，長城汽車董事長魏建軍坦言：“只有始終保持危機感和對于行業的敬畏，才有可能在接下來的背水一戰中活下來，并且活下去，”
如今，長城汽車想把主導權交付給700萬用戶，
