聘網站上華為會計的工資待遇，發現華為在北京、上海、深圳，基本開價1萬5以上，其它地方稍稍打折。
再搜一下其它待遇，華為在東莞松山湖投資了100億，給員工造了12個歐洲小鎮。
華為這個項目占地1900畝，總建筑面積有126.7萬平米，華為大學部、研發中心、中試中心等終端業務近3萬員工都搬遷到這里。“員工宿舍”分別模仿牛津、溫德米爾、盧森堡、布魯日等12座歐洲小鎮建設，還特地從瑞士引進了小火車，可以坐著小火車游遍歐洲。
一想到在華為工作的財務人可以在這樣的小鎮里辦公，還能坐著小火車穿梭于各種歐式咖啡館，吃各種各樣的美食，小編就好生羨慕！
華為留下的是什么樣的財務人
據華為CFO孟晚舟（任正非之女）2017年華為內部新年致辭里透露的細節：
現在華為財經團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著名大學部的優秀學生有數百名；
光合同全球就有1500名項目財務跟進；
目前，年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據既定規則直接生成會計憑證；
98個國家和746個賬戶實現互聯互通，支付指令可以在2分鐘內傳遞至全球任一開戶銀行，付款準確率水平高于銀行100倍以上；
在全球實施的RFID物聯資產管理方案，目前已經覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產。RFID標簽貼在需要管理的固定資產上，每5分鐘自動上報一次位置資訊，每天更新一次固定資產的使用負荷（或者閑置）情況；
經營性現金流已實現12個月定長的滾動預測。從歷史數據的擬合度看，在170個國家實現銷售，收入規模約800億美元，年度現金結算量約4000億美元，最小偏差僅800萬美元；
“支付工匠”高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至于端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強度、高壓力，財務人員連續十余年，數千億美元的資金從她手上付出，沒有一分錢的差錯。
任正非對財務人員的4點要求
高薪的華為財務人，也不是那么好當的！
今年年初，任正非簽發了13號文，講述了對財務更高的要求：
任正非與財務部分員工座談會上的講話
2018年1月16日
過去三十年，財經做出了很大成績，感謝大家的努力。財經是公司的底座，這個財經不僅僅指財務，“經”是除了技術方向外的全部經濟活動，包括供應鏈、行政、后勤、物流、基建、研發等等。希望財經體系要從財務管理走向名副其實的財經管理，融入項目，融入業務，夯實基礎，橫縱打通。
一、財務在經線管理上已是世界一流，要加強緯線的管理優化。同時，努力夯實底座，讓優秀的管理繼續往下沉，到現場去解決問題，在作戰中賦能。
財經管理部下一步的變革，不是追求我們要做成世界第一、世界第二的高水平的財務，而是要建立對業務作戰最實用的財務能力，扎扎實實的將我們的基礎搞好。有了基座，萬丈高樓平地起。
我們要夯實財經基礎，不僅僅是財務基礎，你們要明白自己身上擔負的重任，所有不熟悉業務的財務人員必須抽時間去學習業務，所有業務人員都要知曉財經，才能使緯線管理優秀起來，緯線的貫通，使我們運行效率會加快。知道為誰服務，才能真正提供有價值的服務，也才能深刻解財務服務的意義。
面對客戶需求，財務要走向更加實用化。建議所有財務人員休假時，可以自己有兩次體驗：
第一次，坐高鐵“深圳到北京”往返，北京到深圳的高鐵有多少管理點啊，為什么你一點沒感覺就到深圳了。財務也要走向高鐵化，讓別人感受不到財務在管理，但其實已經安全地讓業務快速通行。
第二次，看看東京轉京都車站的七層捷運站，高鐵轉高鐵只需要幾分鐘，你們去反復轉車感受一下。除了流程運行快，交匯點也應該運行快。財務是確定性工作，把簡單留給別人，把復雜留給自己，復雜工作可以用人工智能方法來解決。
二、業務人員要懂財務，財務人員要懂業務，形成強固的混凝土體系。
一線用服工程師懂配置、懂工程……很多方面，也曾與我們一同爬冰臥雪，為什么不讓他們有一部分人轉崗去做項目核算經理呢？有一部分從優秀的核算經理到預算經理，再做到計劃管理，不就是項目CEO嗎？即使僅做核算經理，也可以再干20年。當然，財務人員也可以擔任此責。這批有實踐經驗的人員走向財務，財務專業出身的PFC，要在財務經驗上豐富自己的業務經驗，螺旋式上來。
業務螺旋到財務，財務螺旋到業務，機關螺旋下去，基層螺旋上來，這樣的螺旋運動，使得我們能夠形成一個非常強固的混凝土體系。
三、加強財經維度的能力建設，率先產生一批財務場景師。
場景師不僅僅是在銷售領域，技術領域可以有，財務領域也可以有。
一個組織的良好運轉，既需要“全科醫生”，也需要“專科醫生”。“專科醫生”，是我們所說的各個財務專業領域的建設，繼續沿著原來的方向補齊能力和隊伍，這是經度，在垂直方向上打通；“全科醫生”，是貼近作戰組織提供支撐的BP財務，這是緯度，在平行方向上實現合縱。財經在各個緯度的能力積累不足，要著重加強。
四、財經秘書處充分聽取各方面對內部管理的批評與需求，努力建設好能力基座，服務好業務。努力建設好財經流程IT建數據基座。秘書處是財經管理部的不管部。
第一，問題投訴。財經秘書處只承接公司各個組織或個人對財經問題的投訴。屬于財經作業范圍的，采用首問負責，CFO辦公室對問題的解決及落地進行閉環；不屬于財經作業范圍的，轉交相應的責任部門處理，并將轉交資訊知會到投訴人。秘書處明確投訴內容的規范性要求，讓投訴人明確具體事件、流程點、授權行權等內容，以及碰到的困難、想解決的措施，投訴的清晰化，有利于問題調查解決，支撐秘書處快速定位問題。秘書處組織相關部門對投訴問題進行充分的專業討論，給出解決方案或改進建議。決策路徑不變，解決方案、優化改進等均按現有決策路徑進行決策。
秘書處的價值在于“以點帶面”推動改進。投訴閉環并不是最終目標，這只是一個解決問題過程，要通過解決問題的這個過程，識別同類事件在系統建設上的不足，從而推動作業方式、作業流程、甚至是授權、政策指令的改進。
第二，區域財經專業能力建設。財經各個專業組織的能力已經很強，薄弱之處是各層業務CFO的綜合財經能力，他們是直接面向一線作戰的，最重要的是提升財經綜合作戰的能力。
面向區域財經人員的賦能，要基于場景化的解決方案展開賦能，他們不需要知道太多的財經知識點，而是要知道如何將財經的知識點聚合成支撐作戰的綜合能力，這就是我們要打造的“全科醫生”。
財經的賦能，可以邀請業務人員一起參與，財經要懂業務，業務也要懂財務。業務的賦能，也邀請財經人員一起參與。我們要設計“全科試卷”，以考促學，業務和財務在考分要求上可以不一樣，既要懂財務，也要懂業務，是我們對主官的期望，也是我們對主官的要求。財務技能與業務知識的融合，業務和財務的主管們才能更加有效地行權。
第三，財經戰略預備隊的建設：通過預備隊的建設，建設好更高水平的B角，及時補充到改革的關鍵點去。以考促訓，包括對預備隊員將要去服務的業務知識與實踐經驗考試。預備隊學員必須是責任結果考核好的，不達標的員工不能進入預備隊。