日前，華為心聲社區發布任正非在C9高校校長一行來訪座談會上的講話，談話中，任正非稱華為人員分為三類，包括干部、專家類員工、職員類員工。
任正非稱，只要是行政管理干部，不論主官、主管，每年都要有10%的強制末位淘汰；專家類員工，強調必須有成功的實踐經驗，而且不斷的在垂直循環工作的過程中滾動選拔、自然淘汰。
而職員類員工實行絕對考核，以崗定級，不末位淘汰，沒有年輕化的必要，五六十歲還是15、16級都是可以的，
以下為任正非講話（節選）：
我們的人員分三類：
第一類，華為公司的干部政策貫徹“宰相必取于州郡，猛將必發于卒伍”，任職都必須有成功的實踐經驗。實行履歷表制，比如他在哪個崗位待了多少年、做出什么成績、得了什么小紅花等等，都有記載。
少了某一段履歷，將來討論干部的時候就可能被放在第二梯隊去。現在都是高素質人才，第二梯隊還能有機會被選拔嗎？在第一梯隊找不到人，再到第二梯隊撈人，基本上是沒有可能的。我們對高知識隊伍強調實踐化，是有益的，
所以，在非洲、在戰場上、在各地、各產品線、各崗位，他們都很英勇，為什么？要建功立業。這樣做增強了干部基礎實踐能力，也增強了戰略洞察能力。光是埋頭苦干只能做英雄，也可以工資高一些，但是沒有戰略洞察能力就不能做領導，戰略能力的構建是去實踐中，課堂只是一個啟發，培訓只是選拔的一個環節。
只要是行政管理干部，不論主官、主管，每年都要有10%的強制末位淘汰，進戰略預備隊重新找崗位，即使所有干部都干得好，但相對排序靠后，也要下崗，進入預備隊，而行政管理干部將來再找崗的難度是非常大的。比如下崗的高級干部誰還能與新員工比編程呢？
世界總是一代比一代強的，包括我們的一些學科帶頭人都不可能，跟新人去競爭呢？因此在崗的時候若不珍惜，不努力奔跑，擔責履責，那么淘汰以后想重新找到崗位基本很難。
所以，就使得所有在崗的干部都是要高度努力的，千方百計要跑到前面，就此形成了好的循環機制，
公司行政管理團隊權力大，我們現在開始實施團隊成員兩年、三年任期制，到時候必須改組一次，改組實施“君權神授”與“民主推舉”相結合。公司上層組織可以有提名權，提名要與周邊部門協商，還要給基層老百姓協商，形成候選人名單，即150%的候選名單，然后通過投票推選，將合適的人選出來，這樣避免有人投機跟人站隊，因為老百姓有投票選擇權，風氣慢慢就會變好。
行政管理團隊成員最多可以連選連任兩屆，兩屆后必須離崗，再尋找新的工作機會，更多要求走向一線戰場，不僅他自己再經過一段實踐洗禮，同時也對基層員工完成了傳、幫、帶。
第二類，專家類員工，強調必須有成功的實踐經驗，而且不斷的在垂直循環工作的過程中滾動選拔、自然淘汰，在垂直循環工作中，一方面能把最優秀的人翻上來，另一方面所有專家都經歷了“理論——實踐——理論——再實踐”的自我進化，避免落伍。他們也可以做合理的橫向流動，一是增強合成作戰的能力，為后備主官、主管儲備苗子；二是實現跨專業、跨領域的融合，各自交換能量，實現合理平衡，在運動中選拔優秀，不計較他的年齡。很年輕也可以破格提拔。
專家委員會負責能力的提升、戰略的洞察，對專家職級評定進行建議與否決，專家委員會成員不是按行政部門設定的，是按業務領域設定的，跨度是比較大的，專委會根據專業特點，成員有些是兩年一屆，有些是三年一屆。
任期結束，你還是三、四十多歲小年輕，然后下基層、下一線去作戰去。作戰沒有取得成績，你就可能不會再被提名；作戰取得了很好成績的，被提名，但還要通過一定層面的專家選舉來決定，再確定你能不能進入專家委員會。他們要不斷接受再提名的考核，不斷接受一定規模的投票考驗，這樣做的目的是避免僵化、板結，形成學閥。專家的工資也有可能比行政領導高得多。
第三類，職員類員工，是按確定性程式操作，保持公司的穩定高效運行，流程管理要像高鐵一樣通過。職員實行絕對考核，以崗定級，不末位淘汰，沒有年輕化的必要，五六十歲還是15、16級都是可以的。而專家要對不確定工作負責，跟干部一樣，也是要有自然淘汰的。
公司通過縱向流動，有些優秀的青年苗子會自動翻上來，可能有些做出優秀貢獻的人才可以從13級直接提到18級。橫向流動能解決平衡問題，經歷了這么多年，平衡問題基本得到了一定的解決，這些基本上就是美國西點軍校的做法，公司層層級級授權制，沒有把權力全壟斷住，持續的良性循環，實現激活組織、激活人才的作用。
