貝殼集團失去了一位奠定事業和使命的創始者。
這個社會失去了一位做“難而正確的事”的企業家。
5月20日下午，貝殼找房發布公告稱，公司創始人兼董事長左暉因疾病意外惡化于2021年5月20日去世。
消息一出，除了震驚、不敢相信，還有更多的人在懷念左暉為房產交易事業健康發展做出的巨大貢獻，
在左暉身上，人們既能看到傳統房地產企業的秩序感，也能看到互聯網的創新精神，看似矛盾的兩者被他融合在了一起，迸發出了改變行業的能量。
隨后貝殼集團發布訃告悼念左暉，稱集團失去了一位始終在探索和創新的引領者：
“今天萬分難過，貝殼創始人、董事長左暉因病離開了我們，貝殼失去了一位奠定我們事業和使命的創始者，居住產業失去了一位始終在探索和創新的引領者，從鏈家到貝殼，極其有幸和左暉一起共事，一起奮斗拼搏，一起推動行業進步的我們，失去了一位親密的伙伴和智慧的師長，左暉曾經講過：我們這個時代企業經營者的宿命，就是要去干煙花背后的真正提升基礎服務品質的苦活、累活。
左暉的精神永遠激勵我們，堅持做難而正確的事！”
得到App總編輯李翔在其系列出版物《詳談》中，記錄了其于2020年及2017年兩次采訪左暉的對話，較為全面的總結了，左暉所謂的“難而正確”的事是什么。
什么是“難而正確的事”
李翔對左暉有這樣一個總結，左暉的厲害之處在于，他有能力構建起一個“龐大的線下服務網路”，這個短語中的四個詞都非常重要。
“龐大”意味著規模，管理100個人和管理10萬人是完全不一樣的事，規模本身會帶來事物復雜度的變化，鏈家是大陸公司中少有的，具備管理10萬級別團隊的公司之一，“線下”意味著這些人需要在同一個物理空間中工作，“服務”意味著這10萬級的團隊跟用戶有大量的接觸和交互時間。“網路”意味著這個團隊的成員彼此間存在協作。這其中涉及到如何建立信任、如何激勵協作而不是讓團隊內部競爭等問題。
“龐大的線下服務網路”這個短語極好地總結了貝殼的“難”，貝殼不是一個簡單的可以展示“海量真房源”并預約經紀人看房的App，那只是它在互聯網世界的表現形式。貝殼的本質是一個“服務網路”，在這個網路里，經紀人共享房源、協作服務。
要知道，在這個曾經以跳單、搶單、坑一單算一單的行業里，要讓這些從業時間平均只有7個月的經紀人們信任一個平臺，將手中的資源上傳到這個平臺，并將利益裁決的權利也交給平臺，是何等的難，
盡管貝殼成立僅兩年半的時間，但關于如何讓行業規范起來，左暉和鏈家內部從十多年前就開始了思考。這并不是一種情懷或者英雄主義使然，而是像左暉常掛在嘴邊的那句話所講的，“做難而正確的事”，因為這樣做的企業將從中受益。
在早期，鏈家也和其他房產經紀公司一樣吃差價，或許這是出于一種商業意義上的“本能”，既然容易的事有錢賺，那為什么不做，這一過程持續了半年，半年后，左暉發現，賺錢是真實的，客戶的投訴也是真實的，
當和消費者背道而馳的時候，生意是沒有辦法持續的，這也是為什么左暉認為，讓行業良性發展，是一件正確的事，雖然難，但做成了，生意也就成了，
信任協作網路
雖然每年都會發布一些有關科技的新品，但貝殼的本質，是一家管理公司。
貝殼的內部有一個核心指標叫做“單邊比”，意思是一張單子有多少個“邊”，“邊”指經紀人，也即有多少經紀人參與這張單子。在北京，貝殼找房的單邊比是6，也就是說一張單子有6個經紀人參與。
這在曾經是不可想象的，且不說最后傭金如何分成的問題，在最初，接到單子的經紀人是否愿意把單子放出來跟其他人協作，都是行業的一大步。
在李翔的訪談中，左暉透露了一些細節，比如“不要能干的人”，“我們的理論認為，凡是『能干』的經紀人都是他自認為『能干』的經紀人，凡是自認為『能干』的經紀人都是自私的經紀人，凡是自私的經紀人都是不跟人合作的經紀人，”
為了構建信任，鏈家及貝殼策劃了很多機制，貝殼的經紀人網路被稱為ACN，是其最核心的競爭力之一，
在這個ACN網路里，經紀人按照一定的規則進行房源共享、收益共享，當糾紛產生時，有專門的組織進行裁決。當經紀人被跳單或者被無理取鬧的消費者投訴時，平臺會對經紀人進行補償，
經紀人與經紀人、經紀人與平臺間的信任在執行這些策略的過程中被構建，左暉透露，現在鏈家的經紀人會在拿到房源的一個小時之內將房源上傳至平臺，而不會將房源握在自己的手中，都是基于這樣的信任。
與此同時，貝殼推出經紀人的信用分，讓消費者和與之協作的經紀人對其打分，良幣驅逐劣幣，才會有更多的良幣進來，
良幣的必要涌入
2015年，鏈家開始招募本科畢業生做經紀人。由于鏈家的理念是“不賺取一分資訊不對稱的錢”，傭金透明化、房源透明化，所有資訊都要無差別地分享給消費者。
由此一來，經紀人的職責就從為消費者輸送資訊，變成幫助消費者在過載的資訊中做解讀、挑選。“如果沒有經歷過16年制的標準教育，是很難做到這些的。”
為了讓本科生心甘情愿從事這份比較辛苦、社會地位不高、對個人能力要求又很高的事情，左暉提出了一個數字——1.2，要讓經紀人群體的平均工資是社會平均工資的1.2倍。
要讓經紀人群體的平均工資是社會平均工資的1.2倍|鏈家
“有尊嚴的服務者”是貝殼的三個使命之一，這不單單是工資的問題。左暉認為，錢不是保留人才的核心要素，核心要素是他們要從這個職業中獲得快樂。“他在這里正干著活兒，外面來了一個大媽，端著一盤餃子，對他說『怎么還沒下班』，把餃子給他吃，我覺得這才是真正能激勵他的事情。”
在北京，鏈家有1000多個門店，其中有7000多個經紀人從業超過五年，也就是說，平均每個門店都有6-7位深度參與社區生活長達五年的經紀人。在行業的平均從業時長是七個月的背景下，鏈家培養了這批在房產交易領域資深，又在社區內有深刻人情關系的經紀人。當他們互相連接，將產生怎樣的能量，是可想而知的，
價值觀or方法論？
或許是因為企業家的身份，左暉的各種經典語錄往往被解讀成價值觀取向的東西，這讓他顯得不接地氣。
不過讀過李翔對左暉的采訪記錄后，你會發現他很少說“虛話”。那些濃縮成價值觀的句子，更像是從鏈家到貝殼一路摸索過來后，對沉淀下來的做事方法的一種抽象的表達，
你可能找不到一個形容詞來準確地形容左暉，但一個否定短語可以——“不激烈”，他不關注競爭，但關注正確；他不一言堂，對于他的建議，如果團隊非常不愿意做，那就算了；對于自己領導下的組織，他追求最小方差，不要極其優秀，但絕對不能太差。
對于鏈家，他始終感到自己是個旁觀者。“我不是一個特別較勁兒的人”，左暉這樣描述自己，“到今天也是一樣，我沒有什么當公司老板的感覺”。
這種對于組織的客體感，以及“不激烈”的個性讓鏈家和貝殼一直處于一種穩健的線性擴張狀態。
如果了解貝殼的根系，你會發現很多如今表露出來的能力，來自于很久以前的一些決策。比如目前貝殼App上最具代表性和競爭力的VR看房功能，在十年前的鏈家就已經開始了技術儲備。更別說真房源、樓盤數字化等這些需要長期累積才能對外宣布“達成”的成就，
在外界看來，貝殼的爆發是突然的。但在鏈家內部，大家的共識是，貝殼在是“10”的時候，外界認為它是“1”，而在它是“100”的時候，外界認為是“1000”。鏈家一直在線性成長，“就像外人看小孩似的，過兩天一看，長得都這么高了。”
左暉面對過很多“非共識”帶來的挑戰，甚至遭遇過激烈的指責，但最終，他用能真實解決“難問題”，和真實創造價值的客觀結果，證明了這是一件“正確的事情”，也對一個行業，無數人的生活，創造了新的“共識”和改變，
對于一個創業者來說，這一定遠比財富更令他欣慰，因為他對世界的看法，最終贏得了勝利！
