最近一段時間，火鍋圈內“段子”頻出，行業龍頭海底撈股價下滑，創始人張勇在最近與券商交流時承認自己錯判了形勢，并感嘆洞察人性是困難的，還讓張夫人躺了一回槍：
巧的很，就在這兩天，巴奴火鍋在鄭州舉行公司20周年媒體交流會，據了解，巴奴即將完成新一輪融資，融資金額大約5億元。但是巴奴火鍋創始人杜中兵拒絕對融資資訊透露更多，而業內傳出的消息是，本輪由CPE源峰資本領投，老股東番茄資本和日初資本、高榕資本跟投，
或許正是有海底撈最近擴張過快的反思，這讓杜中兵面對資本時有了更多底氣，他強調如果有資本上來就和他談三年上市計劃，談擴張開店計劃，他認為談話就可以結束了。“我希望資本能夠陪我跑十年，但是這樣的資本不好找，”杜中兵說，目前，巴奴在全國一共開有85家門店，
從門店數量上，巴奴與海底撈差距不小。根據海底撈2020年財報，全球門店數量1298家，巴奴一直與海底撈較勁也是公開的事實。比如“好面不用舞”，再比如，“服務不過度，樣樣都講究”，指向都非常明顯。杜中兵談起火鍋來，總是免不了提到海底撈，創業20年，至少在2009年之前，巴奴也在學習海底撈的服務。畢竟，一家從北方市場起步的火鍋品牌，面對根正苗紅的川渝火鍋，剛開始難免“不自信”。
不過這種“不自信”使得巴奴走出了一條不同的路，而這一次融資也確實意味著更大的想象空間，未來的巴奴不排除上市計劃，亦會考慮成為一個行業賦能平臺，走多元化道路，包括多品類的延展，但是目前，杜中兵還是專注于火鍋，“因為我不自信能夠做好更多的事情，比如火鍋外賣。”
杜中兵學習能力強，喜歡死磕產品，謂之產品主義，張勇則是人性管理大師。雖然張勇和杜中兵所堅持的道路不同，但是火鍋行業有這兩位頂級高手在，其實賽道前途仍舊是光明的。
節奏快慢之辯
巴奴的出現，確實至少在市場層面給行業龍頭海底撈帶來了影響。在交流紀要中，有人問，“海底撈服務好，但是味道一般，味道怎么考慮的？”張勇則回答：“口味不是太大的問題。餐飲業和火箭上天是有差異的。火箭上天有標準，餐飲沒有標準。只不過有些企業強調口味，我們不重視而已。看報表，我們的營銷費用是零，”
火鍋好不好吃是口味問題，但是杜中兵本人確實對鉆研產品情有獨鐘，他隨手舉了兩個例子給大家做科普，比如馬鈴薯這種最常見的食材，其實分類講究很多，最大的誤區是好馬鈴薯其實是有利于瘦身減肥的；再比如吃豆芽，其實帶根的“瘦”豆芽才是好的，這與一般人認知相悖，但是都是杜中兵與專家交流的結果。
杜中兵自詡為巴奴最大的產品經理，公司真正的研發人員常常被他折磨得“不行了”，比如“好面不用舞”這句話，杜中兵是希望能夠做出不加添加劑的面條，這可難壞了公司研發人員，
說杜中兵“不自信”，但是他又十分固執。現在巴奴的很多理念，都源自他本人的執念。參觀巴奴中央廚房時，可以看到墻上有幾句標語，其中一句是“能當天不隔夜”，說的的是中央廚房食材配送到門店是以24小時為單位，而不是以72小時或者一星期為單位，做過物流的人都懂這有多難。但是杜中兵堅持，他自己也承認，巴奴做了很多高成本的動作，從食材到供應鏈。
杜中兵沒有餐飲業背景，因此巴奴火鍋剛一出道時注定不順。剛開始巴奴火鍋的鍋底就賣18元，其他小店是免費，因為巴奴堅持不用老油。結果門店總是坐不滿，生意不好。
后來生意慢慢好起來，但是仍舊不過是火鍋眾多品牌中的一個，廣為流傳的說法是，在學海底撈的時候，杜中兵發現門店掃出來的茅臺酒瓶蓋很多，立刻意識到巴奴開始有了差異化的資本，巴奴可以走精品火鍋的道路，在分享中，杜中兵展示了一張巴奴和海底撈的客單價對比圖（下圖）：
這或許也是資本看中巴奴進而投資的價值，若論規模擴張，還是去開面館吧，無論是最近被風投瘋搶的蘭州拉面，還是其他已經獲得融資的以面為主食的快餐品牌，這都符合喜家德創始人高德福對創業邦分享過的“主食邏輯”（參考《碩士生開面館翻臺率高達33次》）。而海底撈最近趁疫情逢低抄底加速開店的境況，或許也讓資本開始重新審視火鍋行業的擴張邏輯，
杜中兵反復強調，火鍋是一個整個產業鏈條很長的行業，這種行業特點決定了它并不能以規模為導向，需要有自己的節奏。
其實跳出來看，巴奴火鍋是通過對標海底撈并進行“逆向操作”，進而迅速擴大品牌知名度非常成功的案例，雖然門店規模不大，但是品牌影響力遠大于實際覆蓋客群。比如在上海開店選址環球港，在北京開店進駐西單大悅城，都是通過在地標購物中心開店擴大品牌知名度，這一類型的品牌在近年來消費品賽道屢見不鮮，
今天的消費升級，本質上是質的升級而不是量的升級，品牌溢價也是題中應有之義，
火鍋的未來
不過，巴奴的模式是否適合所有火鍋行業品牌？這仍舊值得思考，雖然杜中兵本人認為，相比海底撈的成功，巴奴火鍋的產品主義，更值得推廣，
杜中兵心直口快，對于海底撈等同行及一些行業現象進行了犀利的點評甚至批評。比如他反對外賣，認為去廚師化是錯誤的。因為他認為餐飲文化最能代表大陸文化，而文化的傳載一定是有人的創造性在其中。完全的標準化是用西方的飲食標準來滿足大陸人的胃。
不過，杜中兵能夠看到的問題，其實張勇未必看不到。張勇曾指出自己的糾結：數據化考核很難，如果考核翻臺率，當翻臺率達到5以上，消費者要等一個小時，用戶體驗不好。如果翻臺率下降，拉新又出現問題。翻臺率和拉新同時考核，經營指標又出現了問題，這也反映了餐飲火鍋行業的復雜。
而且張勇說的幾個考核關鍵點，是基于海底撈超過1000家的龐大門店規模而言。其實在整個大連鎖行業（零售、餐飲等），一直有著“規模不經濟”的怪圈，
有些行業和品牌，規模小的時候賺錢，規模大了反而不賺錢。另一個典型的行業其實是生鮮連鎖，很多生鮮連鎖品牌的虧損，是從門店過百后開始的，因為鏈條過長，管控節點過多，對于組織能力要求過高，這和餐飲業的邏輯如出一轍，
今天的巴奴門店規模尚未過百，因此有些問題或許只是還未來得及遇到，而海底撈因為走得快，已經先踩到了坑而已。
從這一點說，杜中兵還是很清醒的，即使面對資本的追捧，他也始終強調資本不能干擾自己的節奏，畢竟沒有人比他更知道巴奴的長板與短板，
不過，對于自己秉持的產品主義這一套理念，沒有人可以挑戰他，只有他挑戰別人的份，
在一次行業會議中，杜中兵的一些理念讓在座者不太舒服，有食品專家逼問，杜總你承不承認，沒有食品添加劑，就沒有大陸食品工業的未來？
杜中兵的回答是：“我承認，但是我是做餐飲的。如果食品行業能夠解決大陸人的吃飯問題，那就不需要餐飲行業了。”
