“7-Eleven”的成功之匙，大致有如下三把。
一.貫徹經營理念
鈴木敏文擁有自己獨特的思維方式和經營理念，正是這些理念塑造了如今的“7-Eleven”。
- 真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。門店和員工自身都要根據顧客不斷變化的需求做出改變。
- 必須掌控每種產品的銷售動向，建立假設并以真實的數據驗證，從而提高訂貨的精準度，假設→執行→驗證，貫徹“單品管理”。
- 以品質為核心，以提供便利為最終目標。在提升產品品質的同時，充實和完善“服務”的內容。
- 從“等待型經營”轉變為“進攻型經營”，積極創新。
- 堅持“密集型選址”的經營戰略——提高品牌效應，提升物流效率，宣傳更見成效。
- 注重與員工的直接溝通。以各種各樣不同導向性的會議，直接傳達總部的經營方針，以讓公司全員共享經營理念，達到“理念的滲透”。
二.注重產品質量
品質永遠是“7-Eleven”的側重點。
- 具備產品研發與供應的基礎體系。
Ⅰ研發方面：
- 以團隊的形式研發產品。產品研發成員以7-Eleven產品總部的產品研發負責人為核心，加入了各個原料、器材、制造廠商或供應商的負責人，整個團隊需要把控從制定產品企劃方案到方案具體化的所有環節。
- 嚴格要求，力爭完美。尤其在食品研發項目，7-Eleven對口味的要求近乎苛刻，有著決不妥協的評判基準。一款新產品的問世，不僅需要得到產品研發負責人的同意，還必須通過所有高層董事試吃，只有所有人都對味道感到滿意，才能正式允許對外發售。
- 推陳出新，精益求精。一直以來，7-Eleven都堅持研發具有高附加價值的產品，如今更進一步，研發“無法輕易在家中廚房烹飪的菜肴”或“需要花費大量精力才能做出的菜肴”，源源不斷地滿足消費者潛在的需求。
- 自有品牌（PrivateBand）的誕生。2007年，“7-Premium”誕生，價格不菲，產品精致，一炮走紅，之后，“7-Gold”、“7-Select”等其他自有品牌如雨后春筍般冒出。
Ⅱ供應方面：
- 成立NDF（日本鮮食聯合會）。NDF只為7-Eleven制造產品，避免不同產品的交叉污染，在原材料購買和品質管理上執行統一的標準，實現生產衛生上的安全與安心；用資料庫保存原材料數據和生產記錄；采用嚴格的衛生和溫度管控制度。
- 訂貨系統化。和NEC（日本電氣）合作，研制訂貨終端機，而后又率先引進POS系統（銷售時點資訊管理系統），提高供應、備貨精準度。
- 物流體制改革。減少采購量的小額配送，推進商品的共同配送——生產廠家、供應商、7-Eleven總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，從而形成合理化的物流體系，并根據溫度細分產品，進行集約化管理配送。
三.滿足顧客需求
鈴木敏文深諳市場之道，敏銳地發現日本社會的變化征兆：
- 由于社會老齡化和低生育率，老年人的數目正在持續增長。
- 由兩三個人組成的小規模家庭數量呈現出逐年增加的趨勢。
- 個人經營的商店不斷減少。
- 市場呈現“統一化”趨勢。
結合心理學的知識，他做出一系列舉措用以滿足顧客需求，并取得了巨大成功。
- 以各種形式對進店顧客、周圍居民等各類人群展開了調查。至今為止，調查規模已接近1萬人次，形成了重要的資料庫。
- 與地方政府合作，開展代收公共事業費、繳納稅金、發行”身份證明影印件”、“印鑒登記證明”等等諸多的服務項目。像的答案里那樣。
- 創建獨立銀行，在店內設置ATM。
- 開展“SevenMeal”、“Seven安心送貨服務”、“Seven輕松送貨服務”等等各式送貨服務，滿足不同顧客需求。其中，“輕松送“由門店員工直接送貨，強化買方和賣方的信賴關系，推動積極、持續的消費需求。
- 建立完備的災后應急體系。
- 將網路和實體門店進行融合，促進產品銷售。
整理自鈴木敏文的《零售的哲學：7-Eleven便利店創始人自述》
以上。