作者 / 何伊凡
來源 / 盒飯財經（ID：daxiongfan）
奶茶界扛把子看起來要換人了。2021年1月13日，蜜雪冰城被報道完成20億元首輪融資，估值200億，并宣布將在年內走完A股上市流程，1997年它從河南縣城小地攤起家，如今在全國31個省市區及越南、印度尼西亞、寮國開出了12000家門店。
同在河南的零食連鎖“喜大圣”，圍繞河南駐馬店、周口、信陽等縣級城市，在疫情期間逆勢擴張，能與良品鋪子、百草味、三只松鼠等一較短長，每個十平米的店面就能做到年銷百萬，
在安徽，便利店連鎖企業的龍頭是成立于2017年的鄰幾，它已經進入了安徽12個地市，包括蕪湖、銅陵、蚌埠、阜陽、亳州，2019年4月，它完成了3000萬美元B輪融資，由今日資本領投，2020年5月份，全時便利店在全國大規模關店，它卻擴張到500家。
如果你身處北上廣，可能對它們很陌生，但在你的盲區，類似的“野戰軍”正呈燎原之勢。它們有三個共同特點：從小縣城起家，熟悉小鎮青年個性化十足的消費習慣；先在發家地建立起稠密網路，然后把火種向周邊灑落，所到之處，在同一賽道獲得接近顯著份額；善于社區運營，是私域流量最接地氣的實戰家，
這三個特點之外，還有一個最底層的邏輯：它們找到了自己的數字化增長杠桿，基于微信里的工具，它們實現了從獲客到供應商管理、裂變、交付等全鏈路的數字化，成為中小連鎖企業通過數字化帶動增長的教科書式案例。
1948年，費孝通先生在其煌煌巨著《鄉土大陸》一書中談到：在差序格局中，社會關系是逐漸從一個一個人推出去的，是私人聯系的增加，社會范圍是一根根私人聯系所構成的網路，
70多年之后，你會發現他對于大陸基層社會的描述，依然準確。只是這種社會網路，被賦予了全新價值，隨著數字化基礎設施改變，成為蜜雪冰城、喜大圣、鄰幾等商業新勢力崛起的土壤，
下沉，并非新話題。如果以2010年為移動互聯網元年，到2020年，它恰好走完了自己的第一個十年，這是商業世界一次劇烈的地殼運動，進入20世紀以來的第一次下沉運動，就自2010年前后始，當時金融危機后強烈的產業轉移、拉動內需的呼聲，像一束束突然打開的追光，照亮了三四級城市的舞臺，在長三角、珠三角發展模式走向終結過程中，低線城市開始了新一輪經濟脈動，并漸漸分享到跨國公司、本土大企業、投資機構的熱切目光，到2014年前后，隨著一二線城市競爭加劇，互聯網公司掀起了轟轟烈烈的下沉運動，三四級城市乃至鄉鎮消費方式正在悄然更新，前者在這里發現了令人驚喜的消費能力與更高的消費忠誠度。
但這種自上而下的生產能力或者消費能力下沉，并沒有帶來三、四線城市本地商業素質的普遍提升。而從2018年開始，由下沉市場原生力量主導，以利用微信等數字化門檻較低的工具為代表的新下沉運動，正在興起。
一線城市流行的增長黑客模型，往往到了低線城市無用武之地，后者需要更接地氣、使用門檻更低的輕應用增長工具，
特別是2020年疫情席卷全球，倒逼企業以數字轉型作為企業長期價值創造的“新樞紐”，將智能運營、主營增長和商業創新三大價值維度統一起來，這場風暴也席卷到了低線市場，從冰激凌到箱包，從餐飲到茶飲，大陸商業毛細血管終端最常見的業態都暗流涌動，數字化最后一公里正在被打通，
場景是情緒、資訊、數據、空間的交互與流動，下沉市場的場景則更分散、更個性，
1997年夏天，剛剛大學部畢業的張紅超，在鄭州一處城中村出租房門口劃出兩三平方米面積，開了一家刨冰店，“天使投資”是阿么壓箱底的3000元，沒有現成的刨冰機，他就買來電機、轉盤、刀盤自己做，店名叫“寒流刨冰”，這就是蜜雪冰城的前身，張紅超由此開啟了他跌跌撞撞的創業。
蜜雪冰城的秘訣看似簡單：高性價比配合下沉策略，冰激凌賣2元，大杯檸檬水3-4元/杯，果茶與奶茶基本在4-6元之間，超過35%的門店分布在縣級甚至鄉鎮級的市場。70%以上的消費者都是18到30歲的年輕人，其中女性消費者又占了大多數，綜合客單價低于10元，
要做到快速擴張，背后就需要數字化支撐。自2016年，蜜雪冰城開始啟動資訊化，在此之前，門店配補貨方式需要要依賴一對一電話溝通。一款新品上市，需要經過總部給門店報原料、門店訂貨、手工錄單、轉賬核賬、配送多個環節，這嚴重影響了門店拓展速度，蜜雪冰城CIO奚沿河認為，唯有供應鏈、產品技術與數字化的配合，才能夠給消費者提供低價高質飲品。
除了自己搭建資訊化系統之外，蜜雪冰城還充分利用微信的工具，2020年年中，蜜雪冰城做了一個試驗，橫向對比2家門店業績，這2家店2019年出杯量和營業額不相上下，但在2020年卻出現了差距。原因在于，其中一家店，按照總部指導積極推行小程式，另一家店的老板，不愿意接受新工具，5月～7月，連續3個月，使用小程式的門店，比沒有使用的門店月營業額高出了20%。
奚沿河綜合分析了高出的部分，一部分是得益于小程式點單提升了整體的點單量；另一部分是小程式點餐本身客單價高出堂食點餐的客單價，高15%-20%，
這是因為小程式再造了消費場景，通過與微信聯合做活動，類似滿減等行為一定程度上能拉升客單價，另一方面，與堂食點單不同，小程式點單可以做到相對定向的推薦，
過去消費場景中，用戶拿過飲品單，會習慣性點自己喜歡的產品，而小程式可以把客單較高的新品呈現在最前面，如檸檬水4元/杯，新推出的滿杯百香果7元/杯，假設顧客到店本來習慣性的要點檸檬水，但在線上下單時，看到了推薦的滿杯百香果，若接受推薦，那客單價就比4元高出了75%。這不是門店員工的推薦，而是用戶自己的選擇，更容易被接受。
奚沿河將小程式視為To B和To C的橋梁。過去公司想要做一套會員體系，或者想從技術上做營銷的支持，鏈路非常漫長，但小程式大大降低了門檻，如應用SaaS版小程式，可以快速部署上線，而且投入成本并不高。即使是自己開發小程式，整體難度也會降低，微信已經把好多套件開發好了，企業不用去考慮底層開發。
若你熟悉大陸的下沉市場，就會發現蜜雪冰城算是技術能力較好的連鎖店，實際上，在三線以下城市，夫妻小店比連鎖店占比更高，它們的數字化和標準化程度更低，往往具備三個特征：首先面積不大，日營業額通常低于1500元；其次幾乎沒有任何硬件設備，從服務到營銷全部流程，都在線下完成，包括顧客下單，都是采用手寫、服務員直接傳遞的方式；第三經營方式比較單一，較為依賴門店周邊的到店客源，主要靠日常到店與復購，線上推廣近似于無。
它們沒有能力采購傳統SaaS服務，但通過輕量級數字化改造，就可以改變消費場景，并在營收上產生直接變化。
如從下單到付費的流程，在門店中可以采用掃桌碼點餐，只要在后廚放一個列印機，用戶就可以掃微信小程式自助完成下單，后廚通過列印小票的方式收到訂單明細，并完成訂單的閉環，對小商家而言，節省了寶貴的人力，也擴大了下單的渠道。
低線城市雖然也已廣泛使用二維碼收款，但店主有個痛點，由于常常身兼數職，行動電話不在身邊或不方便看，門店收款后，無法及時收到提醒。騰訊推出了一個收款音箱，只要收到了掃碼付款，這個音箱就可以及時提醒店主，解決了門店漏單等難題。
數字經濟時代，運營客戶成為企業最核心的能力之一，私域經濟區別于流量經濟，企業不需要用很高成本從平臺購買流量，而是從“產權”意義上，真正擁有“客戶”這個資產，并不斷提升為單個客戶創造價值的能力，
相比在一線城市，下沉市場的創業者更需要私域運營的思維和工具——它們本來就缺乏從公域獲得流量的能力。
老鄉雞在疫情最嚴重的2020年3月，因為“花200元給董事長束從軒布置了一個場地開發布會”，成功破圈，它看似土氣，實際熟稔新傳播時代的玩法，
老鄉雞從2020年6月開始使用企業微信來做私域流量沉淀。其用戶數字化增長總監董佩智透露，之前也運營社群，主要是通過公眾號遷移粉絲，再通過內容與用戶溝通，同時使用會員中心為黏性較高的用戶服務，但公眾號和會員中心都缺乏主動觸達。
老鄉雞曾經讓店長用個人的微信去加顧客，與顧客產生聯系，但如果店長離職，顧客就和店長走了，假設店長想把品牌的粉絲當做個人流量去做隨意推送，對公司和用戶都是一種損害，
企業微信推出時，董佩智最初認為與個人微信差別不大，研究了一段時間就發現，兩者大不相同，他看中了兩點：首先企業微信觸達能力很強，而且相比其他方式，觸達更直接。第二，有很強的雙向性，用戶可以直接反饋，老鄉雞建立了一個用戶數據中心，可以把用戶消費頻次，是否喜歡吃辣，經常去哪家店消費，類似標簽打到企業微信上，基于這種標簽的互動就更為精準，
2019年底，企業微信宣布與微信打通，2020年底，老鄉雞企業微信用戶數突破300萬。令董佩智印象深刻的是，老鄉雞推出了新品雞湯小火鍋，之前主要依靠對外發傳單，效果并不好，后來有個店長通過企業微信群發消息，通過這種簡單的動作，當天銷量翻了5倍，而且顧客體驗后，會自發在群里分享體驗，帶動更多顧客嘗試。
私域時代，企業會通過運營觸點工具，可以建立自己的“用戶資產表”，下沉市場中人情社會的味道就更濃重，如果善用工具，就能夠事半功倍，
運營私域的前提，是對用戶有顆粒度更細的畫像。奚沿河發現蜜雪冰城消費者，用一個代名詞可以概括：小鎮青年。他經過數據調研發現，小鎮青年對移動支付接受程度與省會級城市相差無幾。
但在縣域市場，小程式交易額占比在門店總營收還不及6%，縣域市場中，外賣占比較全國平均值低了5個百分點，可見到店依然是大多數小鎮青年的選擇。奚沿河認為，小鎮青年 依然是模糊的形象，如何對他們進行數字洞見是一個重要課題，他將之分解為四個問題：消費者與顧客之間的差異是什么？消費者畫像對以到店消費為主的商家而言，是否是偽需求？第三顧客終身價值如何去深度挖掘？第四，怎樣的服務才能做到真正意義上讓顧客滿意。
圍繞這四個命題，他做了一個流量漏斗，此漏斗背后包含了全量用戶如何轉化為私域用戶，而私域用戶最終如何轉換為價值顧客。
他找到的解決方案是，首先在面對面場景中，吸引消費者使用移動支付，由此來捕獲全量用戶，然后再通過社區營銷、小程式活動、門店經營活動與消費者進行深度鏈接，進而去沉淀成自己的私域用戶，最后通過會員體系，在小程式、APP、服務號等場景中，為忠實顧客提供更多尊享權益，將他們轉化為價值顧客。
相比其他工具，微信在下沉市場有更強大滲透力——幾乎每個人都用微信，用戶教育成本很低，
古茗茶飲創始人王云安比較了多款在低線城市也能觸達用戶的應用，認為微信獨一無二，不但覆蓋面大，而且能夠做整合式交流，在他的實踐中，采用微信支付優惠券聯動朋友圈廣告與小程式，能打通朋友圈引流，點擊小程式下單轉化，再贈送微信支付優惠券，引導下一次復購，形成完整閉環鏈路，高效培養用戶習慣。
這是建立私域的基礎，王云安認為由此可以獲得大量用戶資訊，與用戶之間產生溝通。“沒有小程式之前，公司運營用戶時，更多還是通過線下方式，小程式上線了之后，總部在管理門店和用戶之間的關系的時候方便了很多”，
下沉市場并沒有隔絕在數字化之外，一直在銷售端和各種工具親密接觸，而疫情帶來的一個直接影響是，推動下沉市場連鎖型企業實現全鏈路數字化。這種轉型更將依靠實時數據分析與洞察，開展主動預測，先于市場實現預判和預警；從銷售端到生產端到供應端，數據打通，實現上下游高度協同，從而根據市場需求快速調整供給；也包括通過內部流程的標準化及人機協同的智能服務，進一步提高運營穩定性。
在河南一些中小城市商場，你會發現新出現了一家堅果零食連鎖“喜大圣”，它以紅黃為主色調，店面布置清爽利索，新品豐富，SKU有500多種，在當地算是“異類”。
“喜大圣”創始人是河南小伙王如意，他曾在深圳打拼多年，做過小程式服務商創業，幫人開發微商城，負責線上運營，還做過本地資訊類公眾號，后來加入了有贊商盟，熟悉微信的各種玩法。
2019年，他回老家找到做箱包生意的發小，準備開發新的項目。他們發現零食市場高頻剛需，而在一二線城市生意紅火的良品鋪子、百草味、三只松鼠、周黑鴨等，在三、四線城市還沒有發力。另一方面，下沉市場在零食方面的消費力卻在上升。
這是個難得的時間窗口，現在入場，對手主要是散兵游勇。他們對供應鏈缺乏控制力，商品雜而低端，購物體驗更是可以忽略，
經過計算，他們覺得一家10平米的店鋪，一個月最高可以有超過10萬的營業額，而且營業額處于同樣水平下，成本遠遠低于箱包店。
店鋪最早開在鄭州，2020年疫情襲來，線下客流出現斷崖式下滑，疫情緩解后，進入夏季，又是零食淡季，他和另外兩位創始人利用這段時間，重新梳理品牌，做出了兩個殺出困境的決定：一是往商場里走，那里四季有空調，消費者體驗好，客流穩定，租金還不用年付，二是向三、四線城市，甚至縣城走，成本低，對手少，需求還旺盛，
2020年8月，喜大圣在周口開了第一家商場店，開業當天就有 1.6萬營業額，單月營業額達到了20萬，到2020年末，已開了二十多家店，
裝修和貨品組合都是門面功夫，喜大圣不僅有面子還有里子，王如意基于自己的經驗，第一家店開業之前就采購了完整的數字化系統，結合小程式、公眾號去做營銷，同時接入了有贊系統，這在縣城，也算是高維打低維，
通過數字化組合拳，喜大圣能夠將人、財、物、進、銷、存管理數字化,并實現一鍵對賬,一鍵入庫，開到20多家門店時,它的總部只有“0.5個”財務——一個員工兼職即可完成財務工作，
喜大圣65%的收銀來自微信支付，門店根據微信支付訂單的明細業績給門店導購結算，所有門店資金都可以及時歸集總部，大大提高了總部資金利用效率，
縣城的零售企業，多數還在發實體會員卡，而喜大圣已經把儲值功能與會員卡放在了微信里，它通過后臺數據計算出，平均客單價為48元時，顧客儲值的最低門檻定在100 元，意味著每位顧客至少會在店內消費2-3 次，而儲值 100 元贈送的5元、10 元代金券可以領取到微信卡包，
顧客儲值余額可以在喜大圣所有門店通用，通過系統設置對賬日，總部統一跟各門店對賬結算，如此就輕松完成了留客鎖客復購第一步，
通過線下門店，喜大圣已獲得近 5 萬個會員，會員后可以在公眾號、小程式了解會員權益、參與會員活動，另外，能夠在群里上線拼團、秒殺等運營活動，將用戶導入自己的私域，
連鎖的核心邏輯在于標準化，喜大圣等新崛起的下沉品牌，通過數字化工具，在最難標準化的縣級市場，克服了此難題。
奚沿河指出，標準化背后有一系列流程，而流程要通過系統進行固化。系統即包含了應用系統，也包含了門店的日常操作系統，
在系統背后，核心是把系統里流程化固化的東西進行數字化，圍繞數字化，蜜雪冰城有四個核心思考點，第一是資訊化，第二是數據化，第三是數字化，第四是數智化。“我們在通過資訊化向數據化過渡，數據化背后是挖掘數字化的能力，數字化再提升就是真正意義上的數智化，”
蜜雪冰城的數字化建設方圍繞三點發力：首先數字化消費者，以微信支付或者小程式面對面流量為載體，構建消費者畫像，再者數字化應用平臺，數字化消費者背后的載體一定要是門店終端，是門店里為顧客提供每一杯奶茶的營業員，因此要基于企業微信去構建門店、總部、消費者三位一體的閉環。最后是數據化供應鏈，通過消費者與門店的核心運營場景，構建研產采供銷為一體的數字化供應鏈能力。
這一策略也同樣適用于喜大圣，掌握了整套數字化工具的下沉市場創業者，相當于在對手還用大刀長矛時，自己就裝備了機關槍，他們有望解決下沉市場中連鎖企業最難破解的三個平衡，即：商品和服務之間的平衡，體驗和效率之間的平衡，數字化與物理特性之間的平衡，
由于基數原因，大陸下沉市場收入與消費一直呈現出增速。消費變遷的兩個重要推動力是財富增長和消費者認知能力的改變，
國泰君安在2018年底一項研究中指出，在不同消費階段中，企業獲利難度也不同。結合美日消費變遷歷程，將人均GDP水平與消費階段進行對應，可分為三個階段。首先是大眾消費階段，此階段能滿足消費商品需求的企業就可輕易銷售出商品從而獲利。之后是品牌化消費階段，人均GDP為5000-10000美元，銷售商品難度比較小，獲利依然容易。第三階段進入品質、簡約消費階段，人均GDP超過10000美元，消費開始回歸理性，企業獲利難度大幅提升，
此研究報告將大陸的城市分成了6檔，超過7成的人口在3-6檔的城市，結合收入水平對應消費階段，它認為一二線城市已進入了品質化、簡約化消費階段，三四線城市處于品牌化消費階段，正向品質化消費進化，五六線城市處于大眾消費階段，
也就是說，大多數人口尚處在容易獲利的大眾消費和品牌化消費階段。此狀況到2020年底依然未發生變化，若能利用這一階段，迅速搶占下沉市場的用戶心智，小縣城也能長出大生意，
實現指數級增長的前提，是使用與眾不同的杠桿，深圳與周口之間，本來存在數字化鴻溝，王如意發現，有一些做水果、堅果的商家，已經開到數十家店，可數字化能力也不過是一張收款碼，最“先進”的體統可能也只是用了貨品管理系統，
相比他們，當有了公眾號，有小程式，有卡券，有會員，用上一套零售系統，他覺得自己已經跨越過鴻溝，在周口開店和深圳也沒什么不同。
奚沿河也感受到，數字化真正意義是讓距離與區位優劣變得越來越模糊，過去省會級城市才能享受到的基礎服務，在縣城同樣可以享受到。
供給端的數字化與需求端的數字化是相互咬合的齒輪。比如，視訊號在一些縣城小餐館就頗受歡迎，不管多小規模的店都可以把自己展現廚藝的過程動態呈現，來吸引潛在用戶到店消費，而通過設置傳播點，用戶也可以把自己在餐館拍攝到的視訊上傳，形成雪球效應，
即使在已成熟支付端，善于利用工具的商家，也可以從支付切入，滲透到商家服務場景以及面向潛客的營銷場景，先解決供給側場景數字化，再把這些場景轉化為消費者需求端的數字化。
這是傳統saas服務商難以觸及的空白市場。在零代碼或低代碼工具的賦能下，創業者將和一線城市的創業者享有同樣的數字化紅利，
