2020年春節馬上到來，最近幾天和幾個經銷商哈拉，相互倒了苦水，本來生意就越做越難，疫情一影響，更是難上加難。
有的老板說自己的員工不體諒自己，之前對他們很好，現在市場艱難，多一份力也不出；有的老板說企業不考慮經銷商的苦衷，銷售任務一直不減，費用支持也沒有提升；還有老板說自己堅持不下去了，投資那么大，利潤那么低，還不如把錢存銀行定期呢等等，諸如此類的喪氣話不絕于耳。
但是也有部分經銷商靠經營的品項屬性（米面糧油、速食面等）逆襲收入頗豐，也有部分經銷商依靠模式變革逆襲盈利盆滿缽滿等等。一個市場有一個市場的問題和對應的解決方法，今天我和大家聊幾個經銷商頭疼的問題和解決辦法，
-01-
業務人員日拜訪家數的“口水仗”如何化解？
由于疫情的影響，2020年終端店接貨比較保守，最直接的就是業務人員良性壓貨也比較艱難，與此同時由于人流量的減少，產品動銷似乎也較為艱難。
所以出現的第一個問題就是：成交家數低，成交金額也低。
解決問題的辦法：老板認為城區/鄉鎮業務人員一天至少可以拜訪40/30家網點，而業務人員開始抱怨一天最多跑30/25家，要么給點加班費，要么在招募幾個人員降低工作量。
千里之堤毀于蟻穴，這看似是一個很小的口水仗，業務人員不會鬧大動靜，但上有政策下游對策，如果不好好梳理就會導致業務人員心里疙疙瘩瘩，嚴重影響到人效。
拜訪家數的問題其本質是線路規劃的問題，40家也好，30家也罷，不是哪一個說了算，是數字化計算的結果，我們分步驟拆解一遍。
1. 區域：
一個業務人員的服務區域是由網點數量來決定的，一般情況下城區大約是200人一個網點，鄉鎮大約是400人一個網點，根據行政區域人口數即可計算出網點數，這些網點要按照區塊、街道劃分為線路。
注意一點：網點覆蓋率（品牌商一般會有全國服務網點平均覆蓋率數據）測算出業務的網點總數，
2. 線路：
一個業務根據產品屬性，線路規劃一般有三種形式：
a. 6條線路（周訪）；
b. 9條線路（旬訪）；
c. 12條線路（半月訪）。
此時即可根據線路規劃情況，測算出到達每一條線路首店的時間。
3. 網點：
網點的時間規劃有3個要點：
a. 區域網點數量要達到服務網點數量的1.5倍，方便業務人員進行網點的動態汰換；
b. 網點的等級，根據銷量將網點分為幾個等級，安排不同的拜訪時間。例如：TOP前20%用時10分鐘，TOP前50%用時5分鐘，TOP前100%用時3分鐘。
c. 網點之間的距離，根據網點的密集度規劃網點之間運動的時間，
接下來和業務人員測算一下：
a. 你區域的網點數是否達標？
b. 一條線路的時間=到達首店路途時間+分等級網點拜訪時間+網點間距移動時間+返程時間（作業完畢之后不返回公司不計入），在加早晚會時間是否達到8小時？
總結：網點是業績的根基，當天網點的拜訪數量的多少看似是一件小事，但實則關系到銷量和利潤，很多管理人在業務拜訪家數問題上常常拍腦袋，業務人員不會自行梳理線路，矛盾都憋在心里，對業績的影響很大。
其次我們知道70&80后管理靠命令，90后管理靠溝通，沒有做到“以理服人”的溝通，最直接的結果就居高不下的離職率和居低不上的人員效率。
-02-
如何增加品牌商對自己的費用支持？
2020年的疫情讓經銷商深刻的認識到品牌商資源的重要性，尤其是春節期間備貨禮盒的經銷商，出現滯銷后品牌支持經銷商的費率有天壤之別，其次正常經營之中，市場要想做大做強，品牌商的支持必不可少，只有配合得當，才能實現雙贏的局面。
經銷商之間聯系緊密，發現品牌商的支持早已不是大鍋飯，如何來爭取費用最大化呢？
首先要修正自己的一些錯誤觀點：
1. 品牌商的費用要的越多越好，這是一個誤區，廠商在合作生意，都有自己的費效比賬目，超過費效比的費用一般不會投放。即使是超額投放也意味著市場的期望值更高，要求更高，一但無法達到預期，就會果斷截斷費用；
2. 多要費用，多截流，留下的就是利潤，這是一個重大誤區，不要想著虛報核銷資料來克扣費用，品牌商算的是總賬，控制的是整體費率，
即使你僥幸獲得了一些費用，也是品牌商睜一只眼閉一只眼默許的（很可能秋后算賬），后期經銷商在品牌商管理人員那里上了黑名單，很多費用品牌商管理人員怕經銷商虛報被稽查查到受牽連，不會給經銷商申報甚至都不會告知經銷商，
3. 喜歡裸價操作，向品牌商提出裸價要求，費用自己說了算，一線和二線品牌不會答應，答應你的品牌商都是小規模企業，產品風險很大。
那么怎么樣才能實現品牌商費用支持最大化呢？建議從以下三個方面入手溝通。
1）費用透明化，確保不失信于品牌商：經銷商要向品牌商申請費用要列出使用明細和有把握達成的目標，核銷的時候要注明費用使用以及達成情況。
2）經銷商要主動投入，以小博大：市場是雙方的，利益也是雙方的，沒有單方面投入額道理，聰明的經銷商申請費用的時候會有比例的自行投入，例如做市場需要10元，經銷商和品牌商二八投入，
3）努力將自己的市場變為重點市場或者試點市場，品牌商的費用不會散胡椒面，必然有所側重，但是只會側重重點市場和試點市場，
4）和品牌商做好配合：配合度越高，費用支持越大，
總結：有些經銷商老是感覺自己像是“后娘養的”，那么是不是犯了我上面說的錯誤？或者也沒有按照我下面的方法運作呢？請各自對比一下，
-03-
不合理的壓貨是利潤的最大殺手，如何對接品牌商人員？
有一個經銷商曾經就遇到這樣的問題，主營農夫山泉，年底了城市經理為了拿到幾萬元的年終獎就要求該客戶在發十幾萬的貨，經銷商很為難。
不發怕得罪該城市經理，這個季節發了，馬上就是水頭政策，肯定虧損五萬以上，最后還是發了，虧損也認了。但是想想很不舒服，自己一年下來也賺不到幾個五萬。這些現象相信很多的經銷商都面臨過，怎么妥善處理呢?
首先要了解品牌商的常用套路：
1. 給大力度政策甚至包括倉庫補貼：經銷商要量力而行，不可為了芝麻丟掉西瓜。
2. 區域切割或者品類切割：不達標就畫地為牢開新戶或者切出幾個品項找另一個客戶分品類經營。
3. 死磨硬泡：這些品牌商管理人員沒有什么技巧，靠不停的叨叨取勝。
建議處理方法：
1. 不卑不亢+軟暴力：既不擔心經銷權，也不抗拒壓貨，品牌商比的是橫向達成率。
即只要你的達成率在區域經銷商里面沒有太落后，保持中等，就不要擔心經銷商權的問題（注意要和品牌商人員搞好人際關系），至于打款發貨可以找各種理由拖延，時間很快就過去了。
2. 不壓沒有動銷方法的貨：品牌商人員要壓貨首先經銷商分析出壓貨的困難之處，如果品牌商人員的有合情合理的解決方案（新開渠道或者費用支持等等）就可以酌情考慮壓貨，
3. 先小人后君子：為壓貨承諾的費用要以書面的形式確認簽字，確保日后無憂。
4. 面對簡單粗暴的經銷商管理者要和其上級保持好聯系，如果品牌商管理者都是一路貨色，那么最好放棄經營，否則后期你虧的一定比賺的多。
總結：銷售任務是品牌商人員生存之本，有時候需要換位思考，相互力挺，任何單方面的支持都不會長久，品牌商人員力求經銷商各方面支持最大化，經銷商力求品牌商人員業績達成最大化，相互體量也是合作的基石，
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經銷商如何利用自己的核心競爭力？
新經銷主編袁來老師將經銷商分為三大類，每一類都有其核心競爭力，如下圖：
品牌經銷商的核心優勢可以概括為：
1. 手握品牌產品，網點掌控力強，進可攻退可守。
2. 產品資源豐富，品牌商人員會由產品找到經銷商，具備優先選品的機會。
3. 可以借雞生蛋，增加利潤，尤其是強品牌產品，給予小幅度的銷售政策即可收集市場預付款，讓經營壓力變得更小。
品類經銷商的核心優勢可以概括為：
1. 充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。
2. 便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本，
3. 在某一行業內形成競爭優勢，便于拿到優質產品的代理權，擠壓競爭對手。
平臺經銷商的核心優勢可以概括為：
1. 便于公司內部的管理，招納優秀人才;加強對渠道的控制，
2. 加快了新品的鋪市速度，便于精耕市場，
3. 合理調配資源，提高資金的流轉率。
總結：經銷商首先要明確自己的類別，確定自己的優勢，然后想辦法變現，當然也切記一點：在核心優勢還未形成之前不可操之過急，市場運作還需要穩扎穩打的進行，
寫在最后：
以上四點是本次和經銷商哈拉后大家的共識問題，問題本身并不難解決，只是我們的經銷商缺少問題解決規劃能力，吃過的虧還在不停的吃。
有些時候品牌商的管理人員要更加落地，和經銷商深入的溝通，少拍腦袋多走市場，相信任何一個品牌商都會銷量利潤雙豐收。
