摘要：歡迎關注國企改革先鋒號：混改風云
文|作者 胡靜（知本咨詢高級咨詢顧問，中國石油大學部石油工程碩士）
編輯|億億
為了應對市場需求增速放緩，能源和原材料價格波動等因素影響，多數行業的央企不同程度地出現了成本上升、資金緊張、風險增大、效益下滑的現象，
2020年疫情爆發，國際局勢日趨嚴峻，為了幫助企業在2020年“后covid19疫情時代”加速應對國內外復雜局勢，找到跨越經濟周期的解決之道，6月，《關于中央企業開展“對標一流管理提升行動”的通知》（征求意見稿）印發，在歷時十年培育具有國際競爭力的世界一流企業行程中，又一次強調了階段性具體要求。
而早在2013年1月，《中央企業做強做優、培育具有國際競爭力的世界一流企業對標指引》的通知就已經印發，旨在向管理要效益、要質量，保持中央企業生產經營平穩運行。
國資主管部門兩次提出“對標一流管理提升”，物件從中央企業拓展為中央企業、國企甚至中國其他大型集團，同時提出了重點對標的8個領域：
戰略引領能力、集團管控能力、精益運營能力、財務管理價值創造能力、科技管理自主創新能力、風控合規經營能力、人力資源管理能力、資訊系統集成能力，顯示出了國家希望幫助中國企業真正做成世界一流企業的決心，
想要成就世界一流企業，基業長青才是根本。這就要求企業不光要有足夠的規模體量，還要不斷創造亮眼的業績，以及具有可持續發展的能力，而面對當前外界經濟環境壓力不斷攀升，提升運營效率，改善管理架構，優化企業資源和勞動力的配置，對企業來講都是至關重要的，
對標，即標桿管理是幫助企業找差距、謀出路的最直接手段。知本咨詢認為，“對標世界一流”最主要的兩個挑戰：一是如何進行對標，二是解決如何使對標落地，
如何進行對標
“對標”對于中國企業，尤其是央企來說早已不是一個陌生概念，當前超過3/4的央企已經部署了對標世界一流管理提升行動，
要做好對標，建立適合企業自身的完善的對標模型是最為重要的一步之一。通過多年的對標研究各大公司也總結的了很多可參考的對標模型，
例如德勤的“世界一流企業十要素模型”，以取得經營業績領先為目標，重點聚焦戰略決策、領導力建設、公司治理、運營與控制、國際化、人才管理、創新管理、品牌與客戶、數字化，9個戰略性管理議題。
其中，前四項是企業管理的基礎要素，也是斯蒂芬P羅賓斯（Stephen P. Robbins）在傳統管理學領域強調的四個方面，后五項則是當今世界一流企業角逐，進一步提升核心競爭力的重點，
德勤-世界一流企業十要素模型
再如麥肯錫提出的業績與健康并重的對標體系，
該對標體系界定了構成企業業績的六個主要維度——價值創造力、市場領導力、全球影響力、資源運籌力、產品創新力和環境持續力，
組織健康指標系統由九大元素構成，分別是領導力、方向、文化和氛圍、職責、協調與控制、能力、激勵、外部導向、創新與學習，這九個指標也可以從“戰略導向”、“執行能力”和“進取活力”三個核心維度進行匹配理解。
麥肯錫“業績與健康對標模型”
除了上述通用的對標模型，我國已有不少著名央企建立了自己的對標體系。
中國華能集團
早在“十二五”期間，中國華能即明確提出建立對標指標體系工作任務。
2012年，中國華能制定出臺的首個創一流指標三年滾動提升計劃，設計了8個維度、30項指標，并以此為基礎建立了公司創一流對標評價指數。
2019年，中國華能按照國資委創建世界一流示范企業有關精神，整合優化評價體系，形成4個維度、15個指標的關鍵指標體系。
華能集團將影響運營和發展的主要重點因素劃分為效益、安全、發展和黨建四個方面，
效益績效包括財務層面、業務層面、效率層面；
安全績效包括生產安全、經營安全、政治安全、形象安全；
發展績效包括前期工作、基建工作；
黨建績效包括思想建設、組織建設、作風建設、制度建設、反腐倡廉建設和企業民主管理等內容，
圍繞四方面內容，華能設計了相應的評價指標，系統反映了企業整體運營發展狀況，綜合評價了企業經營業績和管理業績，
國家電網集團
為強化同業對標制度建設，充分發揮對標管理抓手作用、載體作用和激勵作用，2010年，國家電網公司對《國家電網公司創一流同業對標工作管理辦法（試行）》《國家電網公司創一流同業對標工作實施細則》和《國家電網公司創一流同業對標典型經驗管理辦法（試行）》進行了系統梳理和整合，形成并印發了新的《國家電網公司同業對標工作管理辦法》。
經過10年的對標踐行，國家電網公司研究提出建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業戰略目標，確定28個對標指標、八大戰略工程和35項戰略舉措，形成了“3+1”全面對標體系；制定實施行動綱領及行動方案，對標東京電力、美國電科院等國外企業，開展重點攻關和突破，扎實推進企業管理，
中國寶武集團
中國寶武在2020年初將“全面對標找差，創建世界一流”作為未來3-5年管理主題，分層分類、建立健全對標體系，加速全面趕超。
寶武集團建立了對標找差指標體系。圍繞“建設高質量鋼鐵生態圈，成為全球鋼鐵業引領者”使命愿景和“高科技、高效率、高市占、生態化、國際化”的戰略實施路徑，建立集團和子公司兩個層面7大類28項對標世界一流指標體系，
對標體系的建立和模型的使用能夠幫助企業找到適合的對標方法，但在對標過程中絕不能只是簡單對比首要和明顯層面的指標，而應該對指標及指標之間的的關聯層層分解、層層對標，從而在這一過程中找準造成某一表象的根本原因、探尋企業深層次的問題所在，進而對癥下藥，
對標是動態的過程，只有通過橫向（企業之間）、縱向（跨時間）的比較才能夠揭示更多的行業和企業個體的演變趨勢，幫助企業找準出路，
如何使對標落地
企業在對標世界一流管理提升行動中面臨的另一項主要挑戰，是解決如何使對標落地的問題，也就是如何避免對標和實踐脫節，確保對標實實在在起到提升企業管理推動企業發展和轉型的作用。
從當前企業對標提升實踐來看，對標的成功實施主要由五個步驟組成：
1.設定愿景與目標，通過對標世界一流企業，為自身設定符合企業發展方向并能夠激發員工動力的愿景和目標。
2.明確戰略方向。通過對標世界一流企業的發展路徑和戰略設定，結合自身實際，以實現愿景和使命為前提明確并細化戰略主題，
3.構建管控模式。通過對標世界一流企業的管控模式，結合自身實際，構建實現愿景、執行戰略所需要的管控模式、組織架構以及管理流程。
4.設計轉型方案，通過對標世界一流企業在面對相同環境變革的轉型經驗，結合自身實際，設計科學的轉型方案和機制，
5.擬定工作計劃。通過對標世界一流企業在執行和操作方面的具體實踐，為戰略的實施擬定全面具體的行動計劃，
華能集團的對標實踐
以華能集團為例，細觀中國華能，位居世界500強，體量龐大、業務眾多，卻能精準卡位不斷精進，成為業界常青樹，
華能的發展之路上，完善的對標體系和落實機制對公司起到了強大的助力，上文中已經提到華能集團所建立的強大對標體系，下面讓知本咨詢來分析這些對標體系是如何落實成為公司發展的推動力。
設定愿景和目標：華能集團作為世界五百強中排名第266位的企業，正處于企業發展的成熟期，結合自身現狀設定了建設“三色三強三優”世界一流能源企業的愿景與目標。
明確戰略方向：作為老牌煤電企業，面對全球范圍內興起的能源領域“再電氣化”發展，以“低碳化”“無碳化”為核心的能源革命，公司選擇了全球最先經歷能源低碳化變革，并實現成功轉型的知名歐洲電力企業：德國意昂、義大利國家電力、法國電力公司等對標戰略全過程管理。
通過對標，華能集團明確了以電為主、綜合發展的戰略方向，
華能集團認為可以利用能源行業變革這一契機，在保障電力供應和安全的同時，圍繞電力主導產業，積極發展金融、能源等支撐產業，形成多元化發展格局，使其與電力產業相互促進、協調發展，增強綜合實力和抗風險能力。
構建管控模式：引入全球化企業在戰略制定、人才激勵、管理和運營優化方面的最佳實踐，可以幫助華能集團更好踐行上述戰略和變革。
因此，華能集團將對標瞄準全球化一流的綜合型企業如：通用電氣、華為、沃爾瑪，針對其管理方法和實踐開展深入對標工作，
設計轉型方案：華能集團組建了專門的部門和正式的流程去發掘和研究世界一流企業的管理實踐，并結合自身實際情況進行修改和采納。
例如，在精益管理方面對標美國通用電氣的六西格瑪流程，在組織管理方面對標華為，在供應鏈管理方面對標沃爾瑪。
此外，華能集團結合核心競爭力提升重點在科技創新體系方面對標美國貝爾實驗室，在網路建設方面對標阿里巴巴，在數字化技術方面對標國家電網等，從而打破行業壁壘，實現與細分類目下的“冠軍”進行對標，
擬定工作計劃：通過對標體系識別管理短板、分析差距問題，中國華能初步制定戰略、組織、運營、財務、科技、風險、人力資源、資訊化等8個方面、26項重點舉措，提出近90項具體措施，確保對標成果取得實效。
中國華能以對標世界一流管理提升行動為契機，以“兩線”“兩化”戰略布局錨定高質量發展的戰略目標，轉型升級速度穩步提升。
在對標世界一流企業行動中，企業除了要關注如何對標，如何落實對標外，還有一點需要重點關注的是：在學習標桿的基礎上進行自我管理的創新，
上文知本咨詢提到的華能集團，在對標過程中共形成管理創新成果300余項，國家電網公司2020年有34個管理創新成果全國企業管理現代化創新大獎。
優秀企業在追蹤一流標桿過程中并不是一味的模仿，而是堅持“為我所用”，努力實現“為我所有”。只有根據企業自身特點在對標桿企業模仿、學習的同時不斷創新才能夠從根本上提升企業的核心競爭力實現質的飛躍。
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