《新商業進化論》專欄·第173篇
文|牧童學
音頻錄制 |李鹽值班編輯| 索菲亞
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面對全世界范圍內涌現出一大批大大小小、各行各業、知名的不知名的企業，21世紀的創業者，想要攻城略地，太艱難，
于是，領導者們每天都在絞盡腦汁的想克敵制勝的方法。想來想去，還是那一個字——人，找人、選人、培養人、激勵人……
而每一個動作的目的只有一個——把一群人打造成一個團隊；把一個團隊鑄造成一把“利器”，
但是，利刃鋒不鋒利，跟領導者自己有關，
一、凝聚力是團隊的最強武器
凝聚力越強的團隊越鋒利，
很多領導者期待通過外部干預的方式，為自己的團隊植入凝聚力。但是，凝聚力不是貨架上的商品，花錢就能買得到。凝聚力這個東西必須領導者自己親力親為去提煉。
1.沒有品德，就沒有凝聚力
領導者是團隊的領頭羊，一個沒有品德的領頭羊，帶不出一支有凝聚力的團隊，
而對于領導者而言，高尚的品德是領導力最基礎的要素，
西點軍校十分在意領導者的品德培養，并把它寫進使命里——教育、訓練和激勵其學子，使每一名畢業生都能成為一名品德高尚的軍事領袖。
西點軍校對品德的重視，和西點軍校第59任校長羅伯特·卡斯倫有關。
在擔任校長之前，西點軍校沒有品德課程，擔任校長之后，羅伯特·卡斯倫做了一件事，就是開設品德課程。
羅伯特·卡斯倫說：“你可以成為班上的學習第一名、體育第一名，但如果你在品德上失敗了，就是在領導力方面失敗了。”
在華為，任正非把品德放在干部選拔標準的第一位，
在任正非看來：“我們要防止片面地認識任人唯賢，不是說有很高的業務素質就是賢人，有很高的思想品德的人才是真正的賢人。”
華為對干部精神品格的要求有三個方面：
精神層，包含使命感、敬業精神、獻身精神； 認知層，包含寬廣的胸懷、全球化視野和結構化思維能力； 行為層，包含實事求是、自律精神、自我批判精神及均衡發展的管理能力，
一個有著正直品格的人不一定能成功，但是有這種缺點的人，沒有資格做領導者。
2.信任，是凝聚力的基石
什么是信任？與其給它一個復雜的定義，不如引用通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇的話。他說：“當你感覺到它的時候，你就知道它是什么了，”
簡單說，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是懷疑，當你信任某人，你就對他有信心，對他的誠實、對他的能力有信心。當你不信任某人時，你就對他有所懷疑，懷疑他的誠實，懷疑他的計劃，懷疑他的能力，懷疑他的經歷。就是這么簡單，
信任對于領導者有多重要？
是重中之重。
信任是領導力的根基，是凝聚整個組織的粘合劑，一個一次又一次失信于人的領導者，不可能長久保持他的影響力。
在一個團隊中，領導者如果希望團隊成員信任他們，同事彼此信任，領導者就必須給予信任。
在《海底撈你學不會》中，有這樣一段描述：2009年，海底撈董事長張勇去北京大學部給讀工商管理的研究所上課，一個學生問：如果每個服務員都有免單權，會不會有人濫用權力給自己的親戚朋友免單？ 張勇沒有直接回答，而是反問他：如果我給了你這個權力，你會嗎？ 全教室200多個學生，一片寂靜，
員工會朝著他們信任的領導者靠攏，而領導者做出的每個行動，就是一種建立信任的強有力的方法。
3.溝通，是凝聚力的潤滑劑
有效的溝通是領導成功的關鍵。特別是上級對待下級，溝通的好，就能形成戰無不勝的凝聚力、戰斗力和創造力，
沃爾瑪前總裁山姆·沃爾頓說過：“如果你必須將沃爾瑪體制濃縮成一個思想，那可能就是溝通，因為它是我們成功的真正關鍵之一。我們以許多種方式進行溝通，以星期六早晨的會議到極其簡單的電話交談，乃至衛星系統。在這樣一家大公司實現良好溝通的必要性，是無論如何強調也不過分的，”
一個優秀的領導者一般情況下都是一個好的溝通者。
其實，全世界不管哪個地方的企業，管理者都有通過小道消息了解團隊成員狀況、發現團隊問題的習慣。這種習慣歸根結底都是希望通過溝通，將問題消滅，
想要成為一個有凝聚力的團隊，溝通起到了掃清影響凝聚力的障礙的作用，尤其值得領導者重視和利用。
二、執行力是團隊的核心武器
執行力越強的團隊越開掛，
領導者希望自己的團隊是一支強執行力的團隊，可是，很多領導者自己卻是一個思想的巨人，行動的矮子。
1.執行力應當是領導者最重要的能力
一個把所有的執行工作都交給下屬的領導者，很難帶來出一只有強大執行力的團隊。
馬斯克在員工眼里就是一個有執行力的領導者，
員工曾經這樣評價他：工作阻滯或者跨部門下達命令時有阻撓，埃隆掛在嘴邊的一句話是“有問題隨時打電話給我，我不關心問題到底是什么，我要馬上解決。”
有問題，就立刻去解決，這就是領導者執行力的體現。
萬科總裁郁亮不會讓萬科的同事看執行力方面書。郁亮說：“執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段，”
馬云也曾說過：員工到公司來無非為了兩樣東西，一是能賺錢，二是能成長！員工離職的原因只有兩個，要么是錢不到位，要么是干得不開心！員工的執行力不行只有兩個原因，要么是領導無能，要么是制度無能！
執行是目標和結果之間的橋梁，從這個意義上說，執行應該是一名領導者的主要工作。
作為一名領導者，如果不知道如何去執行，你的所有工作都將無法取得預期的結果。
2.領導者的行為最終將成為團隊的行為
團隊執行力不夠，領導者要從自身找原因。
對于企業而言，領導者的行為是整個企業文化的基礎。團隊執行力不夠，領導者要在自己的行為中找原因，
但是現實情況是，當企業出問題的時候，領導者的第一反應通常是對企業文化進行變革。然而，無論是對戰略上的變革還是在結構上的調整，給企業帶來的改進都是有限的。
為什么改進有限？
拉姆·查蘭認為，是企業缺少執行文化，
領導者要如何在企業內部建立一種執行文化？
首先一個領導者要認知到一個非常簡單的前提：只有當你的目標是完成任務的時候，文化變革才可能真正實現。
領導者根本沒有必要事先研究任何復雜的理論或進行任何繁瑣的員工調查，領導者需要做的就是，改變那些能直接影響企業效益的員工行為，
首先，領導者應該清楚地告訴員工公司的目標是什么，然后會與大家一起討論實現這些目標所應當具備的條件，并把它作為指導過程的一個重要環節，
一段時間之后，領導者應當對那些做出貢獻的人進行獎勵；如果他們沒有實現預定目標的話，你應該對他們進行更多的教練輔導，取消獎勵，調換工作崗位，或者是讓他們離開，在這個過程中，你實際上就已經為自己的企業建立了一種執行文化，
3.負責執行的領導者究竟應該做些什么？
拉姆·查蘭曾提到，七項基本行為是組成執行的第一要素：
① 全面深入了解企業和員工
無論是企業運營還是制定戰略，領導者都要深入實際，不要做表面文章或者蜻蜓點水，要用數字說話，用邏輯推理，用問句啟發。
② 實事求是
兼聽則明，領導者要走入現場，才能解決實質問題，
③ 設定明確的目標并排出優先順序
緊盯重要的目標，不能胡子眉毛一把抓。
④ 持續跟進，直到達成目標
在每次會議之后，最好能制定一份清晰的跟進計劃：目標是什么，誰負責這項任務，什么時候完成，通過何種方式完成，需要使用什么資源，下一次項目進度討論什么時候進行，通過何種方式進行，將有哪些人參加。
⑤ 賞罰分明，重獎業績優秀人員
杰克·韋爾奇說，要搞好一個企業并不難，關鍵是給20%的優秀員工不斷地加薪加薪，對10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。你最重要的工作不是把最差的員工變成表現不錯的員工，而是要把表現不錯的變成最好的。
找到優秀的管理人員，給他們足夠的資源和權力，讓他們去充分的發揮；提拔和獎勵你最優秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經營企業；毫不遲疑地去掉不合格的經理，他們應該去能夠發揮他們特點的公司。
⑥ 通過教練輔導提高下屬能力
一個杰出的個人和一個世界級的領導者之間最大的區別在于教導他人的能力。領導者不能只有內在的知識，還要能夠將這些知識傳達出來，以便讓他人理解并促進他人的成長。
未來成功才是判斷領導者是否成功的最終標準，如果你是一個成功的領導者，那你應該記住的事情是你曾培養過多少接班人。
⑦ 了解你自己，展現出勇敢、決斷、務實的性格
拉姆·查蘭說，一旦一個領導者培養了這些行為能力，他就能夠無限地進行自我改進，使自己的能力得到提高，
而這一切，對于領導者而言，無疑是最好的選擇，
三、人才投入是團隊的終極武器
人才投入越雄厚的團隊越無敵，
1.先投入，再收獲
任正非對人才的重視程度不言而喻。
據說，華為一天發出的薪資就有3個億，而這些錢大部分是發給了搞技術的科技人才的，
十分舍得在研發里砸錢的華為，成為了全球5G領先者，
這正好印證了任正非的那句話，“大膽人才投入，收獲是遲早的事情，”
再來看阿里，
2017年阿里巴巴宣布成立全球研究院——阿里巴巴達摩院，3年投入1000億人民幣吸引人才。
張勇、彭蕾、井賢棟、蔣凡、樊路遠、童文紅……，在互聯網企業里，能有這么多人才的企業，還有誰？
2.建好人才管理機制
任正非曾說過一句話：“人才不是華為的核心競爭力；對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”
任正非一直很重視組織體系和人才培養。
2012年，任正非在華為的一次務虛會上表示：“我們留給公司的財富只有兩樣：一是我們的管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。人會走的，不走也會死的，而機制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財富，這個管理體系經過管理者的不斷優化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個平臺就會不斷發揮作用。
馬云馬老師重視人才也是出了名的，
馬云說：“只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題，”
3.激勵很重要
當下，企業在人才培訓方面下了很多功夫，
世界上許多大企業早就把員工培訓費用看成是一種投資，而且是一種回報率很高的投資，
韓國三星集團每年的員工培訓費用為5600萬美元；
早在20世紀80年代，電訊巨頭摩托羅拉公司做過的一次調查表明：每1美元的培訓費用，在3年內可實現40美元的生產效益；
任正非在一次講話中說到，華為每年的培訓經費達“數十億”；
……
如果員工在培訓方面成績顯著，就應該獎勵他們。
關于人才激勵機制，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗。”
激勵，是領導者的必修課。
美國鋼鐵大王與慈善家安德魯·卡耐基說過：一個組織擁有的惟一不可替代的資產就是它的下屬所具備的知識與能力。而要想讓企業生產效率提高，我們必須要激活下屬身上一切積極的力量。
團隊領導者必須通過對團隊的現實情況的各方面的客觀分析，制定出合理的、切合實際的建立激勵團隊的具體措施和政策，并將其與團隊的遠景目標聯系起來，在激勵員工的同時，強化團隊的凝聚力，
結尾
喬布斯說，最令他自豪的是他所打造的團隊——從20世紀80年代在一面海盜旗下召集起來的最初的麥金塔電腦團隊，到2011年4月他退休前組建的團隊，莫不如此，
今天，每一個領導者都希望自己能打造出一只優秀的團隊。關鍵就在于，領導者選擇用什么樣的方式把自己和團隊鑄造成一把利器，
