安踏，超越安踏。
這是我第三次使用ABA結構句式，來寫品牌，
一般這種結構性句式的出現，就代表著“A”類品牌，是我心中認定的標桿性特質品牌。
我想今時今日的安踏，已經不再是一個單純的產品品牌和logo，它已經成為大陸第一個成功收購并運作全球品牌的運動品航母集團，
他起于一個小廠，但心懷天下，安踏或許是無數三十來歲的人們的童年記憶。曾經，在無數個水泥操場上，都有安踏的身影，安踏洞察到大陸絕大多數的操場都是水泥的，大牌的球鞋設計都根據木地板設計，非常容易壞，故而改良了鞋底，
2019年，我去了埃及，在埃及最大的商場，走廊堪比雙向車道一樣寬。我看到只有安踏，名創優品，華為等少數的大陸品牌，其他清一色都是海外品牌，
(圖為個人在埃及所拍攝的安踏門店)
安踏曾是用大廣告+渠道+冠名贊助的打法迅速起勢的核心代表，但經歷了重大的庫存危機后，徹底改革，自我迭代，修煉內功，收購眾多品牌，實現全球化，走得愈發穩健，
放眼全球，每一個國際消費品巨頭在誕生的時候，幾乎都遇上了該國的工業化階段。
成長期都遇上了該國的中產崛起時代。成熟期基本都實現了全球化，找到了市場的最大公約數，完成了N多次的整合兼并，收購，同時還得度過一些危機，
當我們還醉心于一些流量打法的短期成功時，我想我們更應該花點時間看看真正的大陸好品牌是怎么一步步走到今天的，
2020年安踏體育的市值攀升到了400億美元，達到這個高度，安踏花了29年的時間，對比行業國際巨頭品牌，耐吉(NIKE)花了46年，阿迪達斯花了68年，威富(VF)集團花了120年。
根據3月24日安踏體育發布的財報顯示，安踏集團去年收入連續7年增長，同比上漲4.7%至355億元，增速在大陸市場領跑行業；經營利潤上升5.3%至人民幣91.5億元，公司凈利潤突破50億至51.62億元，
來源：安踏體育2020年財報業績摘要
而根據2021年3月10日阿迪達斯發布的2020年財報顯示，2020年公司凈利潤4.32億歐元（折合人民幣33.33億元），較上年的19.76億歐元同比下降78.13%。
對比來看，無論是從2020年度凈利潤還是從最新市值來看，安踏體育都遙遙領先于阿迪達斯，向行業第一巨頭耐吉(NIKE)發起攻擊戰，進入全球運動鞋服行業第一梯隊。從某種程度上來說，安踏已經是世界的安踏，
所以，本文將以安踏集團作為案例展開敘述，探討安踏成功的經典范式，以及安踏超越安踏自身，給大陸民族企業帶來的商業視野啟發，
以我對安踏的思考，個人最大的感受就是，安踏能夠有今日的成功主要歸結于三個原因：
01、總能在對的時間點上，迅速做出對的戰略決策，真正能夠謀定而后動，總能以變革迎接變化；
02、不打沒有底線的價格戰，要打就打價值戰，將價值零售發揮極致；
03、有使命，有愿景，才不會迷路，
先說第一層面，易經說， “大人虎變,君子豹變,小人革面”，
在我看來，安踏是一家很擅長于“豹變”的公司，他總是有著高度清晰的戰略規劃，該行動的時候就向豹子一般果斷出擊，就絕不含糊。
回看安踏的發展史，無論是1999年斥資80萬簽下孔令輝作為代言人；還是2000年投入了幾乎所有資金，借助雪梨奧運會在中央電視臺打“安踏”廣告；抑或是2007年赴港上市……在公司發展的每一個關鍵節點，安踏都能做到順勢而為，作出在當時不被看好卻最終被證明是正確的關鍵性戰略決策。
安踏的最為人知的一次豹變，是在2009年作出收購百年義大利品牌FILA在大陸商標的使用權和專營權的決定。這也是成就今天安踏集團躋身全球體育鞋服行業第一梯隊的得力助推器，
來源：安踏官方資料
而現在，安踏集團清晰的戰略路線體現在堅持“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略。以安踏和FILA斐樂為兩大主品牌，多品牌差異化布局，實現對消費者全覆蓋和渠道全覆蓋的戰略格局，
由此，安踏集團夯實了三條增長曲線：
第一，以安踏為代表，科技引領“大眾專業運動”定位的創新增長曲線；
第二，以FILA斐樂為代表，引領行業增長的高品質高速度增長曲線；
第三，以DESCENTE迪桑特、KOLON SPORT可隆體育為代表，專注高端消費需求的高潛力增長曲線。
多品牌VS單一品牌戰略，你覺得哪個更好？
這是商界一直爭論不休的話題，但大多圍繞著A、J模式展開：
A模式：以美國企業為代表，追求聚焦、狹窄而深入；
J 模式：以日本企業為代表，追求分散、寬泛而全面，
其實，我個人認為，不管是“黑貓還白貓，抓到老鼠就是好貓。” 但有一個大前提，就是品牌之間必須形成差異化競爭，單一品牌必須足夠垂直。只有這樣，公司才能向縱深處方向發展，
就像大眾集團、寶潔、聯合利華等國際巨頭，他們都是多品牌策略的高端玩家，而大陸，伊利和蒙牛也是典型代表。
企業要想做大做強，多品牌戰略、多曲線增長是必然的選擇，在我看來，品牌只要做到單聚焦+差異化，就可以實現1+1＞2的增長擴張路徑，
事實上，安踏集團的三條曲線幫助安踏集團打造了多品牌矩陣式的發展態勢，助力安踏體育從一二線城市到下沉市場廣度覆蓋，形成強大品牌合力，可以在不同的運動場景中全方位地滿足消費者需求，形成獨特的集團化競爭優勢，
事實也證明，多品牌戰略成效顯現，除安踏品牌和FILA外，2020年其他品牌的增速已達到35.4%。其中，DESCENTE營收增速高達60%，營業利潤率提升到20%以上，KOLON SPORT收入增長20%之時，也首度實現扭虧為盈。
所以，我們有什么理由不相信安踏可以通過多品牌策略在全球版圖上建立起一個“體育帝國”呢，只不過“帝國”的擴張往往需要等待。
再說第二層面，也就是安踏不打價格戰，而是堅持價值戰的核心思想。
去年疫情期間，消費品行業上演了一場沒有硝煙的價格戰，阿迪達斯為了去庫存，一件T恤可以賣到39元。
面對敵人的步步緊逼，你或許認為安踏應該更下沉，通過降低吊牌價，開發低價款產品，來緩解疫后終端運營壓力。
但最終，安踏集團的做法超乎意外，他們本著差異化的品牌策略，全渠道，不同品牌，不同方案, 多方面守住調性，大眾安踏守住江湖，重塑品牌；通過保留天貓旗艦店獨立性，照常為線上渠道開發新產品，將差異化產品占比做到60%以上，通過“價值保衛戰”的硬核打法下，安踏集團的電商渠道2020年度流水突破100億元。
即使在疫情之下，安踏體育高端運動產品折扣力度也不大，基本在8折以上，
“價格調整，商品品質一定會有影響。原則上安踏集團十幾個品牌不是通過降低商品品質來降價的。”
經過七年的高速增長，安踏集團在2020年迎來了提前五年的變革，在應對消費者需求迭代和未來行業發展趨勢更替上，安踏集團以變革迎接變化，以價值路線來搶占消費者心智，
安踏體育的價值路線主要體現在以下4個維度：
1、著重塑造品牌的個性化表達，抓住多樣性紅利，全場景觸達消費者心智，
安踏通過多品牌矩陣，來滿足消費者的多樣化需求，滿足行業細分化和專業化的趨勢，借此構建了自己的結構性壁壘。
A. 消費者不同生命周期對于運動鞋服的需求
FILA KIDAS 、ANTA KIDS、FILA FUSION等垂直品牌分別瞄準兒童和年輕消費者對休閑和運動時尚的不同場景和需求，全渠道、全年齡段抓住多樣性紅利，
為了精準洞察兒童心理，講述好商品故事，安踏品牌甚至推出科普小課堂，與家長及兒童互動，借勢「天問一號」成功登陸，安踏品牌推出UFO2.0黑科技大底跑鞋，配合線上線下熱點事件，帶動品牌和產品曝光率，
在強互動和走心的產品故事帶動下，安踏兒童品牌UFO 2.0 跑鞋在2020年夏天總訂量超過30萬雙，2個月售罄達到60%，高出大盤售罄14%，成功創造了爆款記錄，
B. 消費者不同使用場景對于運動鞋服的需求
在LV巴黎男裝周上，你可以看到全世界潮流大神Virgil Abloh身穿始祖鳥Arc’teryx的“王牌戰衣”；在機場，你可以看到宋茜、關曉彤等一眾明星身穿FILA衛衣；在滑雪場上，你可以看到專業人士身穿DESCENTE高科技面料外套；在籃球場上，你可以看到灌籃高手腳穿被稱為“水泥地殺手”的安踏品牌彩虹籃球鞋……
還有更多的消費場景，超乎你我的想象。
安踏集團三大增長曲線下的品牌，各自瞄準不同用戶群體，在不同消費場景對產品的專業和個性化消費需求，以此深入滲透到大陸體育運動鞋服市場。
C. 消費者不同審美偏好對于運動鞋服的需求
在視覺時代，搶占消費者心智的最好辦法并非只有“語言的釘子”，還要用強有力的“視覺錘”，可以更快、更有力地引起消費者共鳴，
既然強調的是視覺形象，不如直接上2張圖片，直接感受一下：
上面兩張圖皆是安踏品牌為旗下頭牌代言人克萊·湯普森推出的新一代簽名球鞋，安踏KT6的低幫版本，相較于市面上常見的黑紅古板配色的普通籃球鞋，安踏KT6明顯來得更有設計感，視覺沖擊效果也十分明顯。
隨便點開安踏集團旗下的任一品牌線上網店，視線范圍內都是集適用、高顏值、高科技于一體的“視覺錘”呈現，
安踏體育通過滿足不同消費者在不同場景下的審美偏好，系統性地抓住了當代年輕人的“審美紅利”，通過打造品牌的視覺磁場，強力吸粉，據介紹，安踏品牌的95后Z世代人群和新銳白領人群占比提升顯著，女性線上購買人群占比增加到50%；安踏和FILA兩大品牌線上會員總數超過1400萬，同比增長130%。
2、 帶動新國貨，通過極致價值培養品牌內涵
我一直覺得，國貨品牌的崛起，不是簡單地添加一點大陸元素或者復古元素就萬事大吉了。
另外，我們還需要區分“新國貨”和“新國潮”兩個概念，
在我看來，新國貨品牌與新國潮品牌是有所區分的，兩者的公約數在于大陸本土傳統文化的新潮流化運用，但差值在于新國貨品牌需要更加貼合國民的大眾化的新消費需求，基數覆蓋范圍更廣；同時，也要代表民族品牌向國際品牌請求出戰，在全球市場上書寫大陸故事，
針對“新國貨”品牌的打法，安踏品牌推出的是極致價值新國貨公式：科技+顏值+故事/合適的價格，
即，我可以很潮，但我不是打著“潮牌”的幌子而貴得離譜；我可以是高顏值，但我也有科技含量，不是簡單添加一點大陸紅或者雕刻一朵牡丹花，
拿歷時三年之久打造的跑鞋新科技，安踏C37跑鞋來說，竟可以做到10萬次70公斤踩踏無衰減，64%的回彈，76.3%的能量回歸率，7.5%的厚度變化率；而同行最高三項數值分別是：52%的回彈，70.5%的能量回歸率，15%的厚度變化率，
但是，這么一款黑科技產品，價格卻300元不到，幾乎90%的大陸人都穿得起。這才是真正新國貨品牌的應有的格局和情懷，
當然，上面還只完成了消費者從“性價比”到“心價比”的轉化。如何講述好品牌自己的大陸故事就極其必要。
安踏品牌的做法是，站在民族品牌的高度，盤活奧運IP資產。
目前，安踏品牌已是首個大陸授權使用國旗的運動品牌，率先在疫情期間強勢發布安踏獨有的北京冬奧會特許國旗款運動裝備，并開設了國旗款商品獨立店，盤活了獨家擁有的頂級國家體育資產。通過與國家頂級IP的聯動，安踏品牌與民族品牌產生了極強的記憶關聯，
另外，安踏品牌還在積極推廣冰雪運動。目前，冰雪運動是“外熱內冷”的態勢，冰雪運動在體育競技方面，相對弱勢，為此，安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠在第十三屆全國人大呼吁加強培育冰雪產業內生增長動能，和加快青少年體育標準化建設，
不僅要賣極致產品給你，還要關注你的體育心智發展。也只有真正的良心新國貨品牌，才會真正關注國民健康運動均衡發展吧。
所以，從國民心智打造來看，安踏品牌已經超越安踏自身了，他已經站在了民族品牌的制高點，以超前格局將品牌的高度進行了大幅提升，
安踏品牌這一組合拳，瞄準了國民體育用戶的最大公約數，打造了具有大陸體育文化特色的品牌記憶系統。
3、重構人、貨、場，單刀直入DTC
隨著“數字原著居民”千禧一代和Z世代逐漸成為消費主力軍，他們的“即時滿足”和“美好消費”消費習慣對傳統品牌提出了DTC轉型要求，疫情更是催化了DTC的加速到來。
Lululemon的DTC模式帶來的強勢增長，也讓零售人看到了直面消費者的價值，大家突然意識到，“人、貨、場”的重構依然還是新消費的核心玩法。
對市場趨勢一貫敏銳的安踏集團來說，新一輪豹變又開始了，在丁世忠的眼里，“變危為機、以變應變”，才能實現可持續的高質量增長。
安踏集團的革變思路是，以消費者為中心和通過對人、貨、場的重塑，形成產品開發、運營到營銷的良性閉環，推動安踏集團旗下各品牌由“知名品牌”向“至愛品牌”升級，與消費者形成“品牌共鳴”的深度鏈接，
對此，安踏集團具體的豹變路徑是：
A. 充分發揮FLIA過去10年積累的直營模式零售經驗，賦能安踏集團其他品牌，提供了包括零售、渠道、商品、財務、人力、物流等六大維度上的支持，
B. 安踏品牌開啟繼2010-2011年由“品牌批發”向“品牌零售”轉型10年之后，再次二次變革，直接“斷腕生肌”轉向DTC。
線下，安踏品牌直接轉型直營。
安踏品牌于2020年第三季度斥資20億元直接收購11家經銷商，向直營模式轉型改革，
目前安踏品牌在長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢、西安及浙江等全國11個省市推行了DTC模式，
截止現在，安踏品牌已完成3500家當中約有60%由本集團直營，40%由加盟商按照安踏品牌運營標準營運，
據安踏集團官方披露，2025年，安踏集團“直面消費者業務”占比將達到70%。
C. 安踏集團投資15億元興建了整合自動化存儲、分揀、配送及大數據中心的“一體化物流園”。服務集團多品牌，實現由總倉向直營門店直配鋪貨、補貨及調撥，用最少的商品實現最大的零售價值，推動線上線下業務無縫銜接，
在線上，安踏集團積極開拓私域流量。
作為直接面向消費者業務的另一部分，安踏集團也借助疫情后線上市場的機遇強化電商發展，
在利用集團大數據優勢下，通過精準洞察來讀懂消費者、滿足消費者以及破圈吸納新的消費者。
通過強化直播互動和事件營銷主題活動分波段拉新，構建包括天貓、京東、拼多多、唯品會、微信小程式等在內的線上全平臺體系，以多樣化的營銷形態與消費者深度互動，推出了眾多科技高、顏值高、價值高的“ 三高“ 爆款。
在數據銀行、集團物流和客服體系的保障下，實現了全國范圍的高效運營。
功夫不負有心人，去年雙十一的00:08，安踏集團就打破之前雙11業績，00:30就超了20億。截止去年11月12日，安踏集團電商本年度流水突破100億元。
從財報上來看，2020集團電商業務同比增長超過50%，收益在2020年突破了90億元。
通過加碼電商流量端口，目前安踏和FILA斐樂兩大品牌線上會員總數超過1400萬，同比增長130%，根據2020年財報，安踏品牌線上業務占比超過20%，增速超過30%。
通過這一套快、準、狠的組合拳，安踏集團旗下的國際品牌已經基本實現直面消費者的運營模式。
直營模式形成了高效閉環，不僅提升了運營管理效率，更重要的是做到了“貨通”，既可以提升貨品的配送效率，又可以強化庫存管理的協同效應，
而對消費者來說，直營模式透過更精簡的渠道架構，減少了經銷商中間環節，節省的渠道成本可以讓利于消費者，大幅提升了安踏品牌的極致品質價值優勢，
在丁世忠的眼里，“以消費者為導向是我們始終堅持的安踏之道。啟動數字化轉型、直面消費者，抓住快速變化的消費趨勢、滿足消費者多元化的需求、保持品牌與消費者的深度鏈接是安踏集團價值零售的關鍵。”
4、建立全渠道數字化零售生態及體驗
當你有了線下和線上的流量池之后，如何管理用戶，將用戶的數據價值進行最大化良性利用是一大考驗。
安踏以用戶為中心，建立跨品牌的客戶數據中心，將各品牌的會員管理系統沉淀在集團中臺，
去年至今，安踏集團在4個范疇具體推進數字化轉型，包括安踏官網升級為線上旗艦店；以消費者數據提升商品效率；基于消費者畫像重塑會員價值；打造覆蓋全集團、多品牌、全渠道、全價值鏈、打通線上線下并且支持國際化的技術中臺，最終完成經驗化決策到數字化決策。
安踏通過建立體系化流量思維，形成了企業“軟實力”的大動脈，帶動各個環節有序循環和共生增長，
通過上面4個維度，安踏完成了用戶從認知→興趣→購買→忠誠的4個層級轉化。
品牌、渠道、用戶三大增長要素把控好以后，自然會帶動企業的內生增長。大陸體育用品行業正在孕育一個“超級產品公司”。
在安踏集團邁入30周年之際，堅持“全球化的愿景不變，實現安踏的全球化以及全球化的安踏”依然是丁世忠的奮斗目標。
“不做大陸的耐吉(NIKE)，要做世界的安踏”！是丁世忠的一生信仰和堅持。
而作為消費者，透過安踏集團30年蝶變歷程，我們認為某種程度是上“安踏已經是世界的安踏。”
我始終認為，大陸的商業故事之精彩，并不能夠僅靠平鋪直敘，和倒推式的競爭模型就能解釋清楚，其中有一些永遠無法量化，
他或許與時代的巨大機遇有關。這是世界上第一次出現如此巨大的單一市場，且基礎設施完善，
他或許和大時代下的大陸獨特的企業家精神有關，他們總是渴望能夠締造出一個走向世界的品牌，而內心更深處的是他們在實現了自我成功之后，總是渴望讓大陸品牌同樣立于世界舞臺，
他或許與中華文明深層次的精神有關，那種仿佛矛盾但又自洽的思想體系，比如大陸企業家既相信命運，又認為自己可以改變它，這造就了他們既能夠韌性十足地面對困難，又能夠在機遇出現的那一刻奮不顧身撲上去，
安踏就是其中一個，如果說在最初的階段，他是靠行業紅利和選擇運氣的話，今天他已經在靠戰略和實力，作為第一批走到這個程度的大陸品牌，走向價值與競爭的深水區了。
一切才剛剛開始，
本文作者：沈帥波
