3 月 26 日，美團發布 2020 年 Q4 及全年財報，不少人感嘆這是一份悲喜交加的財報。
一方面，財報數據顯示，美團主營業務依舊保持著穩健，
美團全年實現營收 1147.9 億元，創歷史新高，同比增長 17.7%，全年盈利 43 億元，同比增長 61.6%，截止 2020 年 12 月 31 日止 12 個月，年度交易用戶數目為 5.11 億，較去年同期的 4.5 億增長 13.3%；活躍商家達到 680 萬，同比增長 10.1%。
但另一方面，此前幾年美團高歌猛進闖進新領域時的虧損也反映到其中；
四季度美團營收為 379.2 億元人民幣，同比增長 34.7%；連續第三個季度提升，略高于市場預期；但同時，四季度經調整后虧損凈額為 14.37 億元，同比大幅下降 163.3%。
美團在財報中表示：“我們進一步加大業務擴張力度以滿足消費者不斷增加的需求而導致新業務部分虧損擴大”，具體而言，主要投入在以社區電商為代表的新業務方面：
第四季度，美團優選覆蓋了全國 2000 多個市；美團閃購日峰值訂單達到 450 萬；而采取自營模式的“美團買菜”在一線城市覆度持續增加，用戶及交易量也獲得了快速增長……
盡管新業務的運營虧損的約 60 億中，其中一半來自美團優選，但在財報發布后的電話會議上，王興依然表示“美團優選業務是五年或十年才有一次的優質機會”，因為“社區電商是一個能觸及最后一批電商用戶的機會”。
錄得季度虧損的原因很清晰，但外界依然會問“美團的執念到底是什么？”。而在我們看來，不斷加速“五環外”的布局既是美團不得不做的，也是美團有優勢去做的。
在外界眼中，王興一直是一個思考者的形象，這使得美團的戰略打法幾乎可以說是一眾頭部公司最中最被人津津樂道的。“
換言之，不斷拓展新領域本就是美團一以貫之的增長邏輯；
從當年的“千團大戰”開始，再到先后進入已有玩家的到店、外賣、酒店、旅游、民宿、電影、打車等領域，不收購， 凡事自己上。
一方面，本地生活類業務大多毛利極低，必然需要長期維持多業務共同推薦才能實現公司的整體盈利。以當下的美團來看，外賣+單車，高頻低毛利，負責為美團輸送流量，酒旅這類低頻但毛利更高的業務，負責將龐大的流量變現，這一組合，必然需要根據市場變化不斷調整，
這幫助美團從組織架構上保持著處于“延遲滿足”的創業狀態。這反過來極大提升了各業務板塊間的聯動與協作效率，換言之，就算不選擇社區電商，也必然要保持不斷布局新業務，
尤其是理性來看，目前外賣+單車引流也的確不是美團的最終形態；
這一點在財報數據方面反映得很清晰。去年，美團外賣收入 662.7 億，相比 2019 年凈增 114 億，增幅高達 20.8%，對總營收增長的貢獻率達 66.2%，已經從燒錢業務成為了增長主力，
但這 662.7 億的收入中，有超過 585 億都是傭金，這部分并非盡數落入美團的腰包，而是還要為 950 萬騎手支付高達 487 億的騎手成本，結合 2020 年 101.5 億的交易筆數一算，美團在每一單外賣上實際只賺 0.98 元傭金，綜合各項成本后每單經營利潤僅 0.28 元，
換言之，外賣業務真正能賺錢的其實是商家投放的廣告，美團的確沒指望用外賣賺錢，將流量悉數導入酒旅這臺變現機器就好，但實際上，美團如今每年 3.5 億間夜的表現，甚至已經超越了攜程全系的綜合，
換言之，源源不斷地由高頻業務導入美團生態的流量缺乏下一臺變現機器，
另一方面，美團如今的使命很清晰——“幫大家吃得更好，生活更好”。對應到當下大陸消費市場，一二線城市，中午美團外賣、晚上到店消費，已經被服務得足夠完善，
但需要指出的是，解決大陸人吃飯這件事并不是某種單一業務模式能完全覆蓋的，
從場景來看一二線城市用戶，生活半徑大、不確定因素強，往往是看了料理短視訊后抽空露一手才會下廚，屬于典型的“等菜下鍋”場景，T+1 天配送的社區電商很難打開局面，
但在廣闊的五環外市場，一二線城市的前置倉+即時配送的模式，很難依靠規模效應降低自建倉儲物流的成本；而且，其用戶往往生活半徑更小，確定性更強，今天就能確定明天晚飯燉個排骨湯然后直接下單，這是社區電商在三四線城市更加火熱的本質，
在我們看來，以上三點都是美團不得不發力社區電商的原因，
此前我們曾討論過，美團總是慢一步入場卻能成為最后贏家的抓手在于兩點：其一，先把行業的蛋糕做大；其二，在效率上優于對手，進而在賺取增量空間方面快于對手，實現更快的增長，
所以在我們看來，同樣是以為社區布局“五環外”美團至少有三方面的優勢；
其一，“五環外”之于傳統電商而言本就沒有優勢；
以目前占據行業 TOP3 的淘系、京東、拼多多為例，淘系，一方面本就經歷了主動放棄再到迎頭追趕拼多多的階段，錯過了用戶培養階段在五環外基本已經很難有機會；另一方面，其缺乏微信社群+微信小程式這一五環外最重要的流量池，擴張成本將會非常高；
而京東以 3C 起家，優勢集中于采購與倉儲物流，但在三四線城市用戶認知非常有限，相對于創業公司尤其是本地公司難言優勢；至于拼多多，起家便是依賴地另一種意義上的社區電商——
基于熟人社會的社交團購。一方面存在左右互搏，基本盤與社區電商存在人群沖突，如何平衡好基本盤和新業務是一道難題；而其輕資產模型，很難滿足 T+1 的物流模式。
實際上，社區電商的本質是是同城零售，解決的不是簡單的商品流通的問題，而是服務能力的考驗。傳統電商平臺講究一招鮮，面向的全國，銷售的是同樣的商品，提供的是同樣的服務。
但以生鮮食雜為主的同城零售不同：各地不同消費習慣要差異化運營、不同供應鏈的服務能力需要對齊、各地不同的倉儲物流條件需要針對性方案……這是很多社區電商走不出本地的原因，
這必然需要一個一個城市搭建團隊與供應鏈，這是傳統電商并不擅長的，
其二，美團的“負擔”亦為壁壘；
上文我們提到一個細節，美團外賣 2020 年 662.7 億的收入中，有超過 585 億都是傭金，這其中有高達 487 億都是為 950 萬騎手支付的成本，換言之，美團外賣靠傭金基本不掙錢。
這 950 萬騎手無疑使得美團變得非常之“重”，甚至可以說是“負擔”。但商業語境中“負擔”往往也意味著壁壘，美團這 950 萬騎手，以及背后的整個美團大腦，都是從 T+0 級別地即時配送模式打磨出來的，其服務能力，用來切入 T+1 的社區電商完全不會存在任何問題。
另外，之所以能從“千團大戰”時期，一路經歷外賣、電影、酒旅等多次戰役并成為各個賽道的頭部玩家，美團強大的線下團隊功不可沒，應對以社區為單位的新業務并非難事。
王慧文曾說過這么一個段子：”我們已經愛上含金量低的事兒，一個事情又不怎么賺錢，又難，又慢，BAT怎么能看得上。”看似自嘲，實際上是不折不扣的“凡爾賽文學”，
很簡單，將“雞肋”的本地業務聚集到一起并能實現盈利，必須依靠很強的提效降本能力。而關系到老百姓的“菜籃子”的生意，顯然不可能存在傳統互聯網業務的高毛利，拼的就是摳成本。
那么反觀此前尚未涉足過此類業務的玩家而言，在這一步上或許還不如傳統連鎖商超。
其三、以食雜零售為主的社區電商的“新基建”，有著另一套邏輯：
實際上，外界一直以社區團購來觀察美團的新業務，但從長遠來看，為社區提供性價比更高的生鮮果蔬日雜等品類，底層的本質就是更下沉、更快速的實物電商。
這需要的回答這樣一個問題：價值是什么？機會有多大？其本質不是擠壓傳統業態，而是通過利用平臺優勢，通過簡化流通環節，實現消費端與供給端的“直連”，
消費端，降低冗余成本后，更多高性價比產品進入五環外市場，消除消費鴻溝實現消費升級。借用黃崢的話：消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃，這對于大陸在尤其重視“三駕馬車”中的消費的大背景下，有著深遠的社會價值。
而在生產端，通過打通農產品的上行通道，解決農村優質產品賣不出去、賣不上價的問題。比如針對下沉市場，美團優選就推出了“農鮮直采”計劃，通過加大源頭直采力度，讓多地的特色農產品銷往全國，幫助農民增收，進而助力農業現代化轉型。
換言之，社區電商本質上重構了生鮮日雜零售乃至更多品類的“人、貨、場”關系。
其實長遠來看，當社區電商像毛細血管一般深入到各級市場之后，平臺極有可能會逐漸放棄“管理”團長，而是轉而為團長賦能，類似于如今一二線城市的餐飲市場一般。平臺角色更像是一個工具，為團長保證供應鏈與數字化工具，團長則轉型做好終端運營與服務，
一個典型的例子是，美團如今在一二線城市以美團餐飲系統、快驢為商家提供財務對賬、經營分析、商品管理、用戶評價等服務，商家則專注做好口味與服務；類比到社區電商，同為關系到老百姓餐桌的低毛利生意，大概沒有公司會比美團更懂得以“摳門”將其做大了，
太幫了,這五環真帥