共享單車背后，那些沒說的故事

共享兩輪車 5 年史，是當代大陸最精彩的商業博弈案之一，

作者：張 珺、李思誼

編輯：高宇雷

來源：騰訊新聞《潛望》欄目（ID：qqtech）

一顆銀子彈

共享單車是否存在一顆銀子彈？如果擁有銀子彈，我們選擇擊斃誰？

美團創始人兼 CEO 王興親臨摩拜位于北京亮馬橋的辦公室，滿懷懇切地問在座管理層，此刻是 2018 年 4 月，他剛以令人咋舌的 27 億美金把摩拜收購過來，迫切想找到王牌殺手锏，

兩名摩拜高管回憶，銀色子彈（Silver Bullet）是致命武器的代言詞，在歐洲傳說中，只需一顆即可射穿吸血鬼的心臟、取其性命，「說白了這個生意，干什么能夠一槍致命。」其中一位高管解釋說。但即使在戰場中央，也沒人能告訴他答案，

不過，在場的管理層大多認為，如果手握銀子彈，他們最想擊斃的是哈啰出行。這家原本名不見經傳的企業，拿了螞蟻融資，趁著市場空虛，崛起為一股不可忽視的力量。滴滴對此所見略同，因判斷美團收購摩拜會出現「巨大折騰期」，也將槍口瞄準哈啰，

2016 至 2018 短短三年，共享單車醞釀了一部險象環生的商業史。資本牌局環環相扣，風靡一時的創業公司 ofo、摩拜，在燒掉數十億美金后，不僅爆發了罕見的合并失敗案，而且遭巨頭或吞滅、或遺棄，雙雙從商業世界消失。

人們給時代畫上句點，沒想到時隔兩年，巨頭在廢墟上重新燃起戰火，滴滴與其投資企業 ofo 決裂后，孵化了青桔單車；美團吞并摩拜后改名美團單車；而螞蟻繼續支持哈啰。憑借著雄厚的資本，三巨頭都不會輕易下牌桌。

青桔將哈啰視作突破口，后來居上，不僅蠶食其份額，更是連續干預融資。哈啰已一年多沒獲得新的資本彈藥。2020 年，青桔準備畢其功于一役，在兩輪車戰場攻下最后堡壘。年初，仍處疫情陰霾下，青桔敲定「早春計劃」，在周會外另增「隔日早會」，管理層 9 點 40 緊急碰頭 20 分鐘——全員蓄勢待發。

沒想到的是，沉寂兩年的美團突然以兇狠姿勢殺了回來。這年 4 月，美團在湖南、廣東、福建的零星小城，試點電單車，發現了經濟模型可觀，美團隨即發起「百日之戰」閃電戰，欲 100 天集中投放 200 萬輛電單車。「大干快上、短時間集中炮火、利用新車優勢，它的策略太激進了，」業內人士說。這超過滴滴電單車前三年的投放總量，

「珍珠港沒了，我們干了啥？」滴滴兩輪車事業部總經理、青桔單車 CEO 張治東說道，他把美團突襲電單車，比喻成偷襲珍珠港，嚴重地干擾了滴滴早春計劃。蒙受著巨大壓力，張治東在盛夏的炎炎烈日之下，帶青桔高管奔赴大陸西部的騰格里沙漠，兩天徒步四十公里。他們稱此為「決戰前一次心靈洗禮」，因為返回后，將展開全面反攻，

美團、滴滴一改態度，直接拿槍指向對方，并且，主戰場從單車切換到電單車，

對內，滴滴董事長兼 CEO 程維下達最高指令：「要頂住」、「必須拿下」。

2020 年被稱作「共享電單車野蠻生長和激烈競爭的元年」，「這種場面已經很多年沒見過了，」一位同時親歷單車、電單車兩場大仗的人士說。單車交鋒集中在一線城市，最多下沉到部分二線；而電單車「戰火早就燒到鎮上，都快下鄉了」，戰事演變為一場「寸土必爭」的惡戰，

這場火不止燒到街道，還燒到幕后資本，據知情人士，滴滴、美團的共同投資者紅杉資本，原本準備以超 1 億美金參與青桔的 A 輪融資，已進行到背景調查階段。可是，就像青桔影響哈啰融資，這次「美團最后攔住了」，

作為大陸創新代表的共享兩輪車，商業壁壘不高、也難以賺得巨額回報，但因能產生巨大流量且是互聯網巨頭的戰略版圖，它身處時代漩渦中心，在這里，不僅全國性戰役頻發，而且撬動了全球資本局——兩輪車戰事是當代大陸最精彩的商業博弈案之一，

騰訊新聞《潛望》采訪了超過 20 位新舊單車創始者、高層、投資人和供應商，嘗試復原這個事件密布、各方利益阡陌縱橫的故事，這場戰役堪稱互聯網史上最昂貴的鋼鐵大戰，它曾如何走向廢墟之地，而今又如何重起硝煙？

爭奪孫正義

時間倒退到 2017 年初春的一天，ofo 創始人戴威在晚間 11 點落地首都機場，迫不及待召集合伙人開會，「太牛 X 了，我跟你說……」站在北大旁一間茶館，他難掩喜悅，

戴威剛結束與軟銀集團 CEO 孫正義的第二次會晤，從香港飛回來，過去幾年，日本人孫正義憑借闊綽和野心，被信奉成能影響世界互聯網格局的人。為了表達誠意，孫正義在 iPad 上面親筆手寫 TS（Term Sheet，投資意向書），外加滴滴加持，融資金額最高達 18 億美元。

夜色已晚，茶館里的年輕人困意全無。「互聯網行業，Masa（孫正義）入場代表塵埃落定，」一位 ofo 聯合創始人說，「如果手握 18 億美金，可以把所有對手打到地上爬不起來，踏踏實實做流量變現，」ofo 有五位聯合創始人，我們采訪了其中三位，另一位形容那晚的心情是：「我們覺得要上天，」

這樣的亢奮情緒，ofo 不陌生，他們上一次因投資狂喜在半年前，2016 年 9 月，戴威深夜發起電話會：「明天早上，全球同步官宣滴滴領投 1.3 億美元，」「很驚喜、很意外、很興奮，」一聯創回憶道，他立馬把電話按下靜音鍵，指揮員工下樓買啤酒，「覺得有大哥了，」

C 輪起，滴滴是 ofo 最大投資人，雙方開啟一年多蜜月期，戴威多次表達，程維是他的貴人，程維到訪 ofo 早年在立方庭的辦公室，兩人有惺惺相惜的意味，不僅如此，滴滴對 ofo 開放完整股東名錄、撮合投資者，其中包括盛名之下的孫正義。

更早時候，摩拜在其投資方紅杉資本和李斌（摩拜董事長、蔚來董事長兼 CEO）的引薦下，已經見過孫正義，聽見風聲的戴威有些著急，連忙找滴滴施以援手。

此時，ofo 和摩拜沿著融資階梯奮力攀爬，兩家各融到 6 至 9 億美金，雙雙來到 E 輪融資面前，無論對誰，18 億美元都是天降巨款，「當時軟銀如日中天，破紀錄嘛，」一位接近軟銀人士說，「如果這筆錢真的進來，這事就妥了，游戲就結束了，」ofo 聯合創始人說，因此，孫正義是各方企圖爭取的最后一人。

「他的做事風格像 God Father（教父），」一位曾在軟銀被投企業的高管評價道。孫正義出手剽悍，而投資邏輯簡單：找有巨大想象力的賽道、下注第一名，共享單車有可觀用戶數、訂單量，但營收和盈利存疑，為了打消孫的顧慮，滴滴進行一番游說，并表態「會毫無保留支持 ofo」，滴滴是軟銀近年來投資的新貴企業，ofo 雖落后摩拜，但他們給孫正義注入了一針強心劑，

那天，三位滴滴高層人士也在現場。孫正義提出兩個投資條件：首先，ofo 要決勝摩拜；其次，組織能力也要強勁，經多方商議得出結論，ofo 以 3000 萬日單為目標，同時需要滴滴委派管理層協助組織建設。戴威全盤答應了，

一位接近現場的人士說，在會面最后，戴威、程維和孫正義三人，一起捧著寫有珍貴投資意向書的 iPad，拍了一張合影，這張合影至今留在幾位關鍵人士的行動電話中。勝利仿佛唾手可得，

意外報告

然而，一個意料之外的盡調報告卡住了戴威融資進程。

香港會面后，軟銀派來一位叫 David 的法國人，對 ofo 盡職調查，他和戴威英文同名，

熟悉軟銀的人說，孫正義雖然是教父、是賭徒，但軟銀作為面向全球的投資機構，盡調風格高度「美式」，會一筆一筆看所有問題，包括資金流向、決策是否按股東協議實行。一旦發現問題，「卡住就卡住了」。

另一邊，得到孫正義口頭承諾后，戴威為 3000 萬單放手一搏。但吞金速度超乎想象。據財務和供應鏈人士透露，ofo 資金主要流去三個方向：采購、人力、物流，2017 年 3 月起，公司單月要采購 300 萬-400 萬輛單車，約合 3 億美元；總部急速膨脹至 3700 人，人力支出約 1.2 億元人民幣，算上全國運維更驚人，約 2.2 億元——以此計算，三個多月就燒掉一家獨角獸的估值，（獨角獸指估值 10 億美金以上公司）「就跟黑洞一樣，」曾負責 ofo 財務工作的人說。

3 月，ofo 剛融完 4.5 億美金的 D 輪融資，4 月融完 D+輪，5 月就沒錢了。戴威只能下令停掉供應鏈，這讓他貽誤戰機，

軟銀盡調遲遲沒有結果。一位 ofo 管理層回憶說：「簽了 TS 以后沒動靜，就一直在等，把其他機構晾了三個月，現金流晾完了。這個事就有點尷尬。」資金壓力步步升溫，年中，ofo 做出一個極危險的舉動：挪用押金。摩拜和其他單車企業也走了這步，「公司就到了所有錢都花完，剩下一坨押金的一天，你說我是立刻破產呢？還是用這個押金呢？」這位管理層覺得在當時情境下，企業處境兩難。

就在這時，盡調報告浮出水面，揭開明星企業的灰暗面。據看過報告人士的說法，會計事務所大量使用「非比尋常」、「奇怪」、「沒有人可以解釋原因」、「缺陷」這樣的字眼，

例如，創始人欠公司上千萬美金未歸還；CEO 助理用公司的錢做理財；公司向一位聯合創始人借款 100 多萬，讓他以超過市場價格的資金購買特斯拉汽車。他們還投資了數家與主業毫不相關的公司——時尚眼鏡、無人駕駛飛行器、防空氣污染——這些交易不但沒按公司章程報經董事會批準，團隊也難以自圓其說。「如果你是投資人，看到盡調報告，你也很擔憂把錢放在那里。」一位股東說道，他記得看過最匪夷所思的條目是：這家公司曾支付 1400 萬發射衛星。

時間來到 2017 年 7 月，ofo 現金捉襟見肘，無奈下，它把 E 輪拆出 6 億美元的 E1 輪，優先開放融資，「先投一點，不然活不下去。」滴滴出資 2 億美元，其他四個股東（阿里、DST Global、中信產業基金、弘毅）各出 1 億美元。拿到錢后，ofo 豪擲 3 億美金恢復供應鏈。不久，他們又沒錢了，

這些內部麻煩同樣讓股東感受到壓力。「我們也很焦慮，」一位參與 ofo 投資的人士說，該機構內部反省，為什么自己盡調不夠謹慎，但他們抱有一絲僥幸，「戴威還年輕，會在公司管理上犯錯，但不至于一棍子打死」，他們希望「一邊糾正問題，一邊讓更多的股東進來」。于是，股東與創始人達成共識：先補治理短板、再爭取軟銀，

在此背景下，滴滴派高管進駐，付強出任總裁，柳森森（Leslie）出任 CFO，還有約 50 位中高層應聘過來，經雙方努力，ofo 在 2017 年 10 月日單量峰值沖到 3250 萬單，拔得頭籌。而危機如影隨形，大規模投車、1 元月卡進一步消耗資金，加速了公司枯竭，此時此刻，ofo 應付用戶押金 40 億元，而現金及等價物 23 億，已經出現缺口，

戴威還沒有死心，獨自赴日本再一次見到孫正義，孫的態度令他失望了，「他們差點就投了，最后一分鐘 back up（倒退）的。」上述軟銀被投企業高管說，孫正義堅持要投，遭到投資團隊阻撓，和孫正義宏大 Vision 驅動不同，他的下屬多為財務出身，更相信精密的數字和演算，「一般他不聽，但這件事到最后他聽了，」不盡人意的盡調和此起彼伏的反對聲，都讓孫正義對 ofo 充滿猶疑，

一通未接的來電

軟銀態度的驟然轉變，令 ofo 和滴滴出現裂痕，矛盾步步激化，兩家公司爆發眾所周知且極具戲劇的一幕。

事實上，ofo 驅趕股東事件在一間茶館內隱秘地謀劃，

2017 年 11 月的一個周五，戴威召集聯合創始人們到北京西四環的金源飯店吃午飯，隨后前往附近茶館，「（老戴）說不行，今天必須得讓他們走，」一位參與者告訴我們，幾人兵分兩路，打響管理層權益保衛戰——他們要即刻把滴滴高管請回去，

計劃是這樣部署的，戴威坐鎮茶館，先打電話通知程維，其余人返回公司，約談付強和柳森森，讓兩人立馬離開。他們依計而行，但很快失控。約談小組晚 6 點到公司，付、柳不在，「你們倆來一趟辦公室，」創始團隊發出微信，對方回答在外吃飯，而茶館那邊，戴威給程維的電話一直沒打通，

「變成兩邊都控制不了時間，得碰運氣，哪個先發生。」結果是，付、柳晚 8 點率先返回，創始團隊挑明立場：「你們可以回去了，」據在場人士回憶，付強全程沒說話，柳森森情緒激動，「有一點炸毛，后來就走了」，由于程維中途一直沒接電話，這件事升級為先斬后奏，決裂失去了最后的回旋余地。

ofo 管理層講述了過激行動的多重心理動機。從他們的視角，ofo 單量達成了，滴滴管理層也來了，唯獨軟銀的錢沒來。「給老戴的感覺是『滴滴把我框了』，」一位聯創說，他們對滴滴派駐高管心生芥蒂。「工作配合倒沒特別大問題，心里覺得他們是為了滴滴，公司做好了全是滴滴干的，慢慢一步一步把我們吃掉，」

「公司向心力會有分裂，這個很要命，」另一位聯創說，這批經理人雖然專業、認可并支持戴威，但更多思考「我來改造這個公司，用滴滴的方法把效率做得更高」，而且展現出不合時宜的團結。

「這個倒不用過多猜想，」相關人士稱，觸發不滿最直接的是資金，ofo 想要開放 E2 輪融資給外部股東；滴滴覺得 ofo 有內控風險，必須先予以清除，并且開始支持 ofo 和摩拜合并。ofo 只有收集齊股東簽字頁才能融資，他們認為滴滴有意拖延。「你不讓我們融資，不讓錢進來，那你高管在這干嘛？」

就在這時，外部環境也有了微妙變化。與滴滴生出嫌隙的 ofo 收到來自阿里巴巴的示好。一位同時接近三方的人士說，螞蟻高層把戴威叫去杭州「聊了幾天」，表示愿意重金支持。

錯綜復雜的大佬牌桌

在共享兩輪車博弈史上，ofo 和摩拜這起罕見的合并失敗案，是扭轉日后格局的關鍵轉折點，一位如今身處戰局中央的人感慨道：「如果當年它們合并，就沒有今天的故事了。」

故事緣起自 2017 年 9 月，在戰爭帷幕的后方，摩拜和 ofo 的資本方們忙碌起來，他們想終止看不見盡頭的燒錢，推動合并，

行動不久便有了實質進展，10 月的一天，在北京香格里拉酒店頂層的總統套房內，六名關鍵人物開始了首次談判。

兩名接近談判的人士說，雙方勢均力敵：摩拜方是 CEO 王曉峰、騰訊投資管理合伙人李朝暉（戰略股東）、蔚來董事長兼 CEO 李斌（股東）；ofo 方是 CEO 戴威、滴滴高級副總裁朱景士（戰略股東）、一名財務股東代表。

坐在 ofo 和摩拜牌桌對面的，是大陸互聯網最頂尖的資本操盤者，他們久經談判場，對一切規則熟稔于心，有時會掩蓋真實意圖給對手虛晃一槍。最重要的是，他們永遠知道該在何時拋出籌碼，

這場談判緊繞三個核心。其一是戰略利益關切的股東（騰訊、滴滴、李斌），合并后誰主導；其二是創始人，摩拜有王曉峰和胡瑋煒，ofo 有戴威，新公司誰掛帥；其三是財務回報，合并到底幾比幾。

滴滴率先出牌，把自己的方案擺到桌面上——程維任董事長，王曉峰和戴威任聯席 CEO，合并比例按 5:5。「第一次聊是先把問題和潛在矛盾暴露在上面，包括誰管、比例多少、收益期怎么樣、獨立還是不獨立，這些都是最大問題。」一位股東告訴我們。不出所料，在公司架構、主導權上眾口難調，

初次談判拉鋸了七八個小時。相比活躍的股東們，兩名 CEO 顯得沉默寡言，有當事者回憶，股東舌戰最激烈的時候，王曉峰跑到一旁做起了俯臥撐。

上述接近談判的人士稱，因為共享單車和網約車戰略協同性高，滴滴想主導新公司，騰訊沒有太大異議。李斌同意合并，但他的底層擔心是「企業完全淪為增長工具」，從而喪失潛力。各方沒能達成合意，會后，就核心條款有多輪修改談判，更大的阻力來自兩名 CEO，他們都清醒傳達要謀求獨立發展。

滴滴向戴威建議，如果不合并，「以今天 ofo 的治理能力和競爭格局，獨立發展很難持續」。戴威則態度堅定，他能 hold 住，

為了爭取更多勝算，戴威把阿里巴巴請上牌桌，局面更撲朔迷離了，

騰訊和阿里彼時支付戰事正酣，雙方對高頻的線下機會虎視眈眈。騰訊很快投資摩拜，會遲到、但絕不缺席的阿里一直在等待最佳獵物和最佳時機，

其實，ofo 很早對阿里暗藏心思，DST Global 的老板是俄羅斯著名投資人 Yuri Milner，他也是 ofo 股東。一位接近戴威的人士說，戴威視 Yuri 為導師，曾兩次到訪他美國家里共進早餐。騰訊剛宣布投資摩拜，戴威立馬請教 Yuri，要不要趕緊找阿里？雖然 ofo 拿了滴滴的錢，但只把滴滴當「大哥」，「覺得在出行行業有個大哥能靠」。Yuri 也給出肯定的答復說，你就等著，阿里一定會來。

果不其然，D 輪融資窗口將關閉時，螞蟻來了，ofo 特地為它放開 D+輪。兩個月后，阿里也來了，以 1 億美金參與投 E1 輪，不過兩筆只占小股，難成氣候，「來了就進來了，自然而然故事就應該這么講，」上述人士私自揣摩。

拉回到合并談判，牌桌上唇槍舌劍仍在持續，牌桌下的勢力按耐不住了，綜合數位談判人士，阿里對戴威傳達，合并不是你們的唯一選項，阿里將拿 10 億美金支持 ofo，這增加了戴威的信心。

此時此刻，創始團隊和股東最大分歧在于，股東支持合并，戴威希望開放 E2 輪繼續融資，于是有了他討要簽字頁的片段，ofo 認為仍有機會把軟銀爭取過來。

在當時，金沙江創投董事總經理朱嘯虎沒有給簽字頁。「他說你同意和摩拜合并我就給。」一位知情人士說。朱嘯虎是 ofo 和滴滴雙方的投資人，滴滴投資 ofo，是在朱嘯虎和王剛的游走下敲定。這些背景讓 ofo 彼時篤定，朱和滴滴是「穿一條褲子的」，也加劇了決裂前的矛盾，（注：滴滴稱晚些就提供了簽字頁。「只要財務投資人給了，我們都給了，」）

戴威當然不愿妥協，「當時很倔，覺得像一匹馬，你想把他拉回來。」一位 ofo 投資人說。但無計可施，因為戴威手中握有「一票否決權」（Veto Right）。更讓人頭疼的是，這個錯綜復雜的牌局中，很多人都握有一票否決權，

ofo 對 Veto 的設計是，自 A 輪起，每輪投資中持股過半者享有否決權。A 輪的金沙江、B 輪的經緯、C 輪的滴滴，都有一票否決的權力，ofo 從始至終沒到過投票環節。一票否決權的真正要義是「震懾」。「就跟大國的核一樣，你也有核彈，我也有核彈。彼此心知肚明。」上述知情人士說，

在多方的沉默威懾下，合并談判僵持了一個月，隨后局勢變得劍拔弩張——11 月，ofo 趕走滴滴兩位高管；12 月，眼看合并無望的朱嘯虎，做了出乎很多人意料的舉動。他甚至沒有顧忌老朋友滴滴，

朱嘯虎以最新一輪估值 20% 的溢價（相當于 34 億美金），把股票賣給阿里+螞蟻。后者斥資 1.6 億美金，若交易達成，阿里不僅獲得董事會席位，還將拿到一票否決權。

滴滴當即跳出來阻擊。它行駛優先購買權，以 1800 萬美金從朱嘯虎手里買下部分股票。這讓阿里的計謀未能完全得逞——由于在 A 輪持股未過半，沒得到一票否決權。但阿里斬獲了一席董事會席位，

朱嘯虎利用「阿里想入場的情緒」出售股份，堪稱經典操作，一位當事者評價：「他永遠站在自己那邊。」這起標志性事件預示阿里在 ofo 董事會奪得話語權，也宣告騰訊和滴滴欲推動的合并案徹底流產，

「一環扣一環。」一位牌局中人感慨。

而僅僅在一天后，螞蟻宣布領投哈啰 3.5 億美金，「阿里下棋下三步。」另一人士說。自此，螞蟻手中的籌碼多了一枚，ofo 變得被動，

結果是，戴威沒等來 10 億美金，進來的只有螞蟻 5 億人民幣和阿里 5.2 億人民幣借款。后者變成 ofo 第一大債權人，

有觀點認為，ofo 在阿里和螞蟻站隊上存在誤判。ofo 先拿了螞蟻的錢，又掉頭拿阿里的錢。看上去兩者是一致行動人，但觸碰了大公司內政的逆鱗。在單車生意上，真正有戰略協同的是螞蟻，而螞蟻把票投給哈啰，

「有時候他們說，我們這是兩家公司，有時候就說是一家，你說你有辦法嗎？」一位參與其中的人士說。

一位滴滴方人士認為，共享單車很像早年網約車戰場，份額是戰斗關鍵，一旦落后、隨時淘汰，這逼迫你往前走，卻留下很多隱患，滴滴在和快的、優步兩次合并案后，經歷了痛苦的修煉內功時期，

他的觀點是，企業必須在三條曲線上取得平衡——規模、用戶價值、組織能力，如果沒有創造足夠價值、組織能力跟不上、還讓監管覺得是麻煩制造者，過快撐大規模容易摔倒，合并至少可以慢下來，「解決身體的疾病」。但決定權在戴威。「畢竟他是 ofo 的創始人，會決定命運往哪走。」

ofo 方人士覺得，戴威不是拒絕合并，是希望先融資，「你坐擁幾億美元，跟摩拜談更有優勢，但是投資人認為錢拿過來，你 100% 不合并，核心在于雙方不信任。」

「我覺得就是說，那個時候太自信了，你是個青銅，你覺得是個王者，那就出問題了。」一位 ofo 前高管稱。他特意強調道：「在這個局里沒有什么好人、壞人，大家都是出牌的高手。」

「當時阻力很大，有很多人性，有感性、理性的沖突，有年輕氣盛帶來的 ego。」一位同時接觸多方的人士說，「如果你問我做錯了什么？就是一群年輕人駕馭了無法駕馭的大盤，題目太難了，」

海棠灣驚心變局

決裂后的夜晚，付強走出 ofo 燈火通明的辦公室，獨自來到漫咖啡，和兩名滴滴高層接頭，

滴滴感到遺憾的是，為 ofo 總計注資 3.5 億美金，持股 25%，現在淪落遭遇驅趕。「滴滴很冤也很無奈。」其中一位高管說，他們決定讓滴滴籍 ofo 員工集體休假。

為了穩定人心，戴威利用吃火鍋時間鼓舞士氣，一位時任 ofo 大區經理的人說，九名戰區負責人出席酒席，「大家在酒桌上表示要接著干」，煙霧繚繞中，眾人紛紛舉杯，包括滴滴的人，但不久，滴滴員工就休假了。

在滴滴，出行類服務統稱「同心圓」業務，ofo 是同心圓內第一筆投資。共享單車冉冉升起時，滴滴正忙于主營業務——和優步大陸競爭、合并，以及網約車新政壓力，滴滴開始思考，能不能通過投資形成戰略協同，而現實令這家公司陷入沮喪，

休假十天后，十幾名骨干到滴滴開會，程維做了深刻復盤：凡是主賽道，通過投資解決訴求是不可能的。

30 余位員工從 ofo 撤回，棲身西山朗麗茲酒店，臨時租了辦公室。基于三個月深度參與，他們推演認為，共享單車商業模式成立，長期來看，這場仗是效率競爭。「雖然不知道未來會不會重歸于好，但至少我們需要有備選方案。」一位滴滴員工說。2017 年 11 月 30 日，就在付強等人被趕出不到一個月，單車在滴滴悄然立項了。

作為啟航，團隊到三亞海棠灣團建。「海棠灣」也因此成為項目代號。他們以團建之名，行決策之實，進一步統一思想，

一位與會者回憶，程維問多少天可以上線？付強答，2018 年 4 月，最快也要 3 月份，總共 90 天，

「那就壓縮一半，45 天，」程維邊想邊說，「不，再提前 5 天，就 40 天上線。」

40 天內，必須落地北京、成都、深圳，彼時共享單車市場人心惶惶，各地政府接連出臺政策，管控一天比一天緊，甚至「有要關門的趨勢」，留給他們的時間不多了，

團隊首先想到奄奄一息的小藍單車，早前，戴威準備 1 億美金收購小藍，付強反對，后 ofo 融資受阻，交易作罷。坐在星巴克，張治東直接挑明：「我收購不了你，我沒那么多錢，」他看準 CEO 李剛想脫身，用化解押金危機為談判籌碼：一段時間內，小藍押金可以用滴滴后續服務抵扣，此外，滴滴還將支付 5000 萬人民幣代理費。「坦白講是個皆大歡喜的事情，」張治東對騰訊新聞《潛望》說，「很便宜。」

而滴滴總部會議室內，高層為單車品牌爭執不下，滴滴總裁柳青喜歡酷颯的黑色；付強鐘意萌芽綠；正鉆研美學的程維故弄玄虛，「這個世界上最美的是什么？」他引用鄰居，一位美院院長的話，「大陸有一種陶瓷最美，顏色是『雨后天邊一抹青』。」代表大陸工業制造巔峰汝窯的上成品，正是這種顏色，取名青桔，寓意還沒完全成熟，報以期許，

他們一邊回收修復小藍，一邊啟動青桔的生產線，雙線并舉。

富士達曾是 ofo 供應商，伴隨后者資金鏈斷裂，被迫成了最大債主，CEO 孫昊正為此眉頭緊鎖，一家自稱「新的互聯網公司」托人找來。對方沒亮明身份，孫昊依據見面地臨近滴滴看出端倪，「滴滴是要給 ofo 一巴掌，讓不聽話的孩子聽聽話。」這名老將想，他沒戳破對方心思，順勢談定有利條款——讓自己不至于因 ofo 蒙受災難。

過年前的天津富士達工廠，忙得昏天黑地。孫昊事后說，一款產品往常落地要 3 個月，這次集中攻堅 15 天。而且時間點特殊，勞動密集型產業不少工人回鄉過年，供應鏈面臨用工荒。他們四處招攬員工，買速食面、牛奶、面包堆放在廠房，天寒夜長，溫度降到零下，工人裹兩件棉襖御寒。全員日日加班到凌晨三四點，一直干到大年三十的夜晚。

城市團隊亦如履薄冰。「競爭對手給政府施壓，宣稱對方投我也要投，」運營負責人說，他們組織上百號人掃街，爭分奪秒地把小藍從犄角旮旯找回來，送倉庫修復，再想辦法投出去，對手為了阻擋投放，甚至「用糞便擦在車座上」，

最難的是政府溝通，他們把小藍投往深圳，主管部門叫停，立即撤回，投往廣州，主管部門也不同意，又撤回來。10 萬輛小藍悉數躺回倉庫，一輛也沒投出去，大城市政策壓力大，而形勢刻不容緩。于是滴滴改變策略，直接把青桔運往佛山、東莞，從側翼進攻，

驚心動魄的「四十天計劃」最終執行是：北京投放了小藍，成都投放了小藍+青桔，佛山、東莞投放了青桔。總投放 10 萬輛，只有 ofo 的百分之一，可謂杯水車薪。但在政策收緊的最后夜晚，滴滴為自己「撕出了一道縫隙」。

有段時間戴威蒙在鼓里，直到知情者報告，他忙追回電話問：「有這事嗎？」

更令他難受的是，滴滴掉頭工資翻倍、「瘋狂挖人」。北京戰區負責人立馬去了，此人深受戴威賞識，還帶走了兩名部下，「有種投敵的感覺，」上述 ofo 大區經理說，

戴威親手把股東變成敵人，而且是對自己了如指掌的敵人。滴滴員工一度參與到 ofo 各個角落：運營、財務、產品、市場……地位舉足輕重的是運營，付強、肖雙生等大將曾掌管 ofo 半分天下——整個大陸北部，張治東隸屬綜合運營部，調動全局。這批人組建了青桔，

職業經理人講求的不是情懷，他們要為資方負責，更專業，更老辣，也更現實。有同事曾評價付強：「他是一個不會犯錯的人。」他們一手借力 ofo 的經驗、供應鏈、人才，一手撬動小藍的硬件、政府配額，同時倚靠滴滴龐大用戶基礎和現金支持——共同推動了夾縫中的內部創業，

ofo 曾挽留付強、柳森森以外的每一個人，他們無一例外回復「考慮一下」，但終究沒一人留下。一位核心的經理人說：「成年人的選擇很重要。」另一位聽聞詳情后稱「太震驚了」，但他思考完回答「抱歉，不能跟你們在一起」，因為這叫做「勢」，

上述 ofo 大區經理說，吃火鍋是最后的晚餐，碰巧《燃點》劇組在現場拍攝，當電影播出，他第一時間跑去觀看，「我想回憶回憶那個場面大家是什么表情——滴滴的老板們吵翻回去了，他們坐下說要接著干。」這是他心中最意味深長的畫面，可惜到最后也沒播出。

廢墟重建三部曲

2018 年初，全行業迎來冰點。

佛山是青桔落地的第二座城市。一位線下人員記得，大片青綠色的車停在佛山捷運出口無人光顧，一旦沒有人騎，車會落上灰塵，他每天拿抹布上街擦車。冷清中度過一個多月，有天他騎車路過千燈湖捷運站忽然發現，車居然被騎光了。「我們稍微舒了一口氣。」

2018 年是共享單車交替之年，舊的創業公司或倒下、或收歸，巨頭親自下場。

在 ofo 和摩拜的第一回合競爭中，規模永遠大于效率，日單量是唯一標準。而到第二回合，各家不約而同察覺，這個生意本質是重資產租賃，硬件三年折舊清零，需要源源不斷資金血液，只有運營效率是長期競技的核心。

在當時，哈啰的劣勢轉換成優勢，因融資節奏跟不上兩個「老大哥」，它不得不重視運營，「精細運營是被倒逼出來的，沒有資源才要精細運營。」行業人士說，

在路線上，以上海為根據地的哈啰，走了一條「農村包圍城市」的道路。一位哈啰大區經理告訴騰訊新聞《潛望》，他們進入北方刻意采取「避開」策略——回避競爭白熱化的一線城市，目光鎖定三四線，如河北唐山、邯鄲；回避熱點地區，通過騎行數據挖掘「副熱點」，如公車站、居民小區門口，而 ofo、摩拜在特大型超市等「熱點」門前殺紅了眼。

為了搶占偏僻市場，哈啰在大陸最北，開城到了冬季零下 30 度的呼倫貝爾海拉爾。

在兩個行業創造者偃旗息鼓、哈啰崛起之際，作為最后的入局者，滴滴在 2018 年悄悄打了三場戰役——跑馬圈地的「50 城計劃」、提升運營的「661 目標」、驗證商業模式的「上岸計劃」，

第一步，實施擴張，夏天，青桔欲通過激進手法，兩個月進攻 50 城，傳統開城手續繁雜，不管是溝通政府，還是找倉庫、運營商，都要吞噬大量時間。緊急下，他們把辦公室搬到車上。青桔派出十支精銳部隊外出作戰，七人為一小組，酷暑中，租一輛別克 GL8 移動辦公：開電話會、談判、招聘、指揮部署，戰場在哪里，車就開到哪里，他們稱此為「圍點」戰術。每分隊一周繞完一個省，

滴滴集團資源向青桔傾斜，青桔跨部門協調滴滴各大區，設立專項獎金，一旦幫青桔開城成功，能獲得數萬元。

然而，工業制造跟不上狂飆突進，青桔必須有限、集中投放。他們的策略與哈啰相反——「進一個城市，一定投最好的區」，「做郊區沒有意義」，在優質區域相對封閉地良性運營，這樣做的意圖是，在總兵力弱勢的情況下形成強勢局部，配合補貼快速站穩腳跟，

第二步，提升運營。圍繞重點城市實施「661 目標」——「661」對標哈啰，要在哈啰占優勢的城市，以之 60% 的投車、60% 的成本、訂單超過 100%，實現「壓倒性地贏」，

無錫是首選樣板，張治東趕往指揮，「沒有強到無法超越，」他找到對手軟肋，哈啰有 10 萬單車，但一半是舊車，青桔以 6 萬新車在 40 天達成目標，「無錫跑通我們就比較有信心了，開始復制。」

衡量業務的關鍵要素可稱為「北極星指標」。「日單量」不能再做唯一北極星，哈啰和青桔都引入「車均單」（一輛車一天被騎幾次）衡量精細運營，青桔數字緩慢爬坡，從 0 爬到 1 花了快一個月，之后順暢起來，現在青桔和美團都說車均單為 3。

一位擅長體系化運營的人士說道，告別混亂、粗放治理的末端抓手是人，青桔總人數只有不到千人，是 ofo 全盛時三分之一，他們對線下的搭建是：大區經理-城市經理-運營主管。滲透進城市血管最末端的是「運營主管」，而非運維師傅——這借鑒了網約車思路，運維師傅類似滴滴司機掛靠在合作公司。他們要求主管寫「運維日報」，記錄當天轄區內師傅的軌跡：在哪里搬了幾輛車。然后不斷復盤「師傅的效率夠嗎」、「動作有沒有錯誤」，

第三步，實現盈利，青桔選定十城制定上岸計劃，雖然做了長期虧損的準備，但想驗證「精細化運營做到什么程度，單城的商業模式成立」。成都等四個城市凈利上岸，2018 年底青桔縮減補貼，

據了解，2018 年青桔日單量峰值是 500 萬，2019 年突破千萬、每單盈利 1 毛錢，2020 年秋季以 2300 萬單躍升第一，但是好日子沒持續太久，美團重返戰場，名次變得難舍難分起來，并且反彈回盈虧平衡線上，

新官上任不燒火

創造了行業的兩名 CEO，把公司推向了迥異的命運。

摩拜收購案前夕，王興和美團高管在街頭騎共享單車，王興有些糾結：到底收購還是不收購呢？最后咬咬牙，決議收購。

王曉峰不愿意摩拜出售給美團。他找了能找的所有人，直到股東大會前幾分鐘，還在努力說服投票者回心轉意——支持公司獨立發展。機會相當渺茫，不管是最大股東騰訊，還是他的搭檔、董事長胡瑋煒，都同意出售，

一位摩拜聯合創始人形容，摩拜是「姑娘長得太好看，在選美比賽被所有人看上」，經過精心挑選，摩拜股東分五類：第一類是有影響力的個人，如李斌、王興；第二類是 VC，如啟明、貝塔斯曼；第三類是大型 PE，如華平、Hillhouse、淡馬錫；第四類是戰略投資者，如騰訊、聯想、富士康；第五類是媒體，「你拿的不僅是他們的錢，而是他們背后的資源，我們把該交的朋友基本都做了布局。」問題也出在這里。「突然間萬千寵愛都來了，每個人施加力量，使得走向不能夠控制，」

上述人士拒絕就細節問題置評：「不要再戳我心中的傷疤。」他反復傳達了一個態度：商業是基于規則的游戲。「從情感上，我們不喜歡這個事情，但是接受別人基于各自利益做決定，我們沒做過激行為。」結果是，王曉峰在股東大會投出反對票，但沒能扭轉態勢，美團收購摩拜方案在 2018 年 4 月 3 日晚通過。

塵埃落定的夜晚，王曉峰和胡瑋煒于凌晨返回公司，一位目擊者稱，他們情緒里夾雜了一種復雜的激動，「很難說是開心還是不開心，感慨孩子養完了，送人了」。好在，摩拜創始人聯同投資人賺到了錢。

然而，美團收購完的最大動作是沒有任何動作。

據摩拜高層回憶，剛收購，王興每兩天來和高管開 One on One 會議，花了幾周梳理業務邏輯。他曾拿摩拜和通訊運營商移動、聯通做類比，在王興看來，共享單車是基于地理位置的基礎服務。

雖然極力維持團隊平穩過渡，摩拜還是出現大幅人事震蕩，CEO 王曉峰立馬辭職，緊跟其后是 CTO 夏一平。胡瑋煒找來劉禹任總裁，胡瑋煒接任 CEO，但沒多久劉禹走了，胡瑋煒也走了，高層除一名運營 VP 外全部空巢，留下大部分中基層員工，「像我這種反應遲鈍、老黃牛似的穩打穩扎，」一位美團人士形容那段時間，「每天在考試，每天都在『苦練基本功』，」他一度頗有微詞：「我說我們基本功有那么差嗎？」

長達一年多，美團都沒造新車。一位至今在美團的摩拜員工對騰訊新聞《潛望》說，美團按兵不動讓他感到困惑，直到閱讀公司方法論，其中指出：空降管理層不允許新官上任三把火，最好「一把火都不要燒」，要花時間去了解、和團隊交心、建立信任，否則不管幾把火，都可能是「亂燒」。

王興了解完，把摩拜交給時任高級副總裁的王慧文。王興和王慧文各召集過一次全員會，這在摩拜是最高規格。王興是剛收購時，王慧文則是 2019 年 1 月，他在一天上午宣布震驚業界的決定：摩拜更名美團單車，美團將成為大陸唯一入口。寥寥數筆背后，是一場聲勢浩大的刷黃運動——全體業務迎來整肅，采用大一統的「美團黃」。

下午，王慧文召開全體會，他「細膩」地知道，有必要給予解釋。王慧文說，品牌策略有兩種，一種是多品牌如寶潔，一種全部統一，「沒有哪種是錯誤，只有是否合適。」經研究，美團適合第二種。以前用戶要下載多個 App，現在只下載一個。而且超級品牌比功能單一的品牌，更容易實現功能間拓展與聯動，

相比之下，青桔做了更多獨立品牌營銷的動作——青桔代言人選擇劉昊然，是柳青親自拍板定下的。

說起來無趣，在兩輪車戰場，沒有人找到能出奇制勝、將敵人一擊斃命的銀子彈，整個行業回歸到精耕細作、精益求精的企業運營。故事失去了戲劇色彩，而商業邁向正軌，

「紙牌屋」的警鐘

ofo 則不然，戴威繼續游走和博弈在更多資本之間。

摩拜交易剛告一段落，2018 年 4 月 12 日，滴滴、螞蟻和 ofo 三方召集洽談，兩名戰略投資者期望購買 ofo 管理層股票，聯合投資、聯合管理，他們此刻不愿收購 ofo，一位知情人士說，滴滴和螞蟻是輕資產公司，重資產業務未必利于資本市場估值。

據了解，代表滴滴的柳青、朱景士，和代表阿里+螞蟻的蔡崇信（阿里巴巴執行副主席）、紀綱（螞蟻副總裁）有過三四次當面溝通，雙方都看中兩輪車的戰略價值，但覺得要解決 ofo 內控問題。于是他們想購買創始團隊股票，自己委派管理層讓「治理更上一層樓」，之后再拉攏軟銀投資，

戴威仍然不愿意，他要求股東簽字同意開放 E2 輪融資——只要在 15 億美元額度內、以 28.6 億美元估值，任何錢都開閘放進來，一家中東資本愿意出資 6000 萬美金，但股東對新融資提不起興趣，只希望盡快推進聯合管理方案。上述知情人士說，戴威先同意了，隨后反悔，「本來周末談好了，結果過了一個周末，戴威說不行」，

戴威松動意愿是同年 6 月。他 6 月 9 日首次書面回復核心條款的修改意見，7 月 12 日再次回復，以示愿意推進。

對內，戴威什么也沒說，只是組織管理層去青海湖騎車，大家憑直覺感受到潛臺詞：「要散伙」，「氛圍真的很詭異，有點傷感，」一位在場人士記得，「有職業經理人問我，是不是我們就要走了，我說：大概、應該就是這樣。」

談判再度拖延，股東盡調發現 ofo 賬面惡化，而且出現多方制衡的局面，「滴滴說我拿走，阿里說不行，阿里還有哈啰，阿里的意思是 ofo 和哈啰合并，合并比例從 ofo 占大頭，到哈啰占大頭，滴滴和財務投資人不同意。最后 ofo 體量下來了，阿里提出滴滴把青桔裝進來，不然還得打，」一位 ofo 核心成員說，滴滴不情愿，「你投給過青桔一分錢嗎？讓我『割讓領土，喪權辱國』，」

兩名戰略股東在牌桌上都有相當的話語權。滴滴有一票否決權（Veto），前文提到，阿里在 A 輪持股未過半，沒有實質的 Veto。但上述人士說，ofo 股東中有被外界認為是阿里系的元璟資本，如果阿里+元璟股份，就有可能符合一票否決的條件，但是沒有真正試驗過，

其實 Veto 和外界認知的投反對票不同，「Veto 是不需要上會的，只要你沒有簽字頁，交易就無法做」。最終，多方的震懾牢牢把 ofo 困住。

2018 年 8 月底，ofo 瀕臨絕境，財務投資人責令戰略股東給出方案。不巧的是，8 月 24 日滴滴因順風車惡性事件被推至風口浪尖，無暇顧及 ofo。

為了防止哈啰惡意并購，滴滴在 28 日發出了一個沒有蓋章的 TS，表示愿以約 20 億美金估值收購 ofo——戴威想重演餓了么 CEO 張旭豪的戲碼——張旭豪在阿里收購前夜，找競爭對手美團談判，令阿里不得不抬高價碼至 95 億美金收購餓了么。但對 ofo 和滴滴的策略，已經老練的阿里未予理會，交易不了了之，

「ofo 面臨的情況非常嚴峻，隨時沒錢……」9 月，代表螞蟻的投資人發送致全體股東郵件，他請求「擁有一票否決權的股東承諾不使用特殊權力」，并特別強調「拖延回避或者是拋出完全不合理的方案解決不了問題」。

令 ofo 更為被動的是，滴滴和螞蟻的「備選方案」青桔、哈啰都已取得長足發展，ofo 走向「棄子」命運。

戴威平時面色沉著，身邊人唯一見他情緒崩潰是在 2018 年的蕭瑟秋天，他手握啤酒瓶來到立方庭，一屁股坐在對面的馬路邊上。這天他見到阿里的人，對方拒絕救 ofo。「他很少主動叫人喝酒，而且坐馬路牙子邊上喝酒實在是……非常的 down，」上述 ofo 核心成員說。戴威終于意識到，指望股東救自己「是虛妄的幻想」，

「我們要被拋棄的感覺。」一位 ofo 職業經理人在 2019 年說，這時公司已進行 8 輪裁員，他比喻坐上了一艘漏水的輪船，本來船上有五十人，船長通知只能乘坐三十人，分明知道那二十人沒做錯什么，還是親手把同戰壕的兄弟請下船，內心波瀾，而頑強支撐自己的信念是，「在沉掉之前開往勝利的彼岸」。可士氣消沉下去，曲終時分沉入海底，

沉船的不止有員工，上百億的投資者本金、三十多億的用戶押金、十來億的供應商債款，全部打了水漂。「世態炎涼，什么事都有可能發生，」一位供應商說，

「這件事情承載了太多人的傷疤。」身陷 ofo 資本局中的人說，他很害怕自己措辭稍有不慎傷害旁人，在 ofo 的故事里，除了朱嘯虎賺到錢，投資人幾乎全部栽了跟頭，

「怪不得別人，時間是自己 miss 的。」一位 ofo 聯創復盤道，最好出路是合并，「你最大的資本，第一年輕，第二學習能力，你這么年輕就能干明白那么大、那么復雜的事情，挑戰太大了，」

「2017 年大起、2018 年大落，」另一位聯創總結，公司覆滅是犯了兩方面愚蠢錯誤：一是外交，深陷人際關系的漩渦；二是內部和供應鏈管理過于粗放，在競速中拉垮了，

一位 ofo 股東不同意外交的說法：「永遠不可能是外交。」他認為「企業不是來掠奪和爭搶的」，要思考安身立命之本——用戶要什么？怎么提供服務？有沒有可持續的商業模式？組織能不能支持？「如果組織不夠強大，好比手很松，沙和水會從指縫中流走。」

以他的觀察，戴威是「資源整合型的管理者」，從成長路徑可窺見一斑：擔任學生會主席，靠個人魅力拉兄弟創業，在學校把閑余的腳踏車聚攏起來，拉攏投資人。「他的強項是什么？銷售能力強，能號召動員。」但等攢成特別大的局，創業到第二階段，他沒擺脫慣性去修煉內核——公司像極了「紙牌屋」，

「他們還是錯誤理解了這個游戲，這個游戲不是關于競爭，不是關于資本，不是關于外交，而是關于你打造的東西，」上述股東總結說道。

巨頭商戰風云

人人爭奪孫正義的故事并沒有結束。

2018 年中，觀望一年半的孫正義終于要出手，他打算拿出 3 億至 5 億美金投資哈啰或者青桔，知情人士透露，青桔盛情邀請 15 人軟銀團隊參觀新車、暢談未來發展，不僅如此，程維和柳青親自去日本找了孫正義。「于情、于公、于私吧，」

孫正義同意 3 億美元支持青桔，然而「執行過程中沙特的 LP（出資人）未簽字」，此時愿景基金所投項目接連出事，自身陷入困境，軟銀被迫縮減額度。2019 年 4 月，獨立拆分的青桔完成 A 輪融資，軟銀國際和君聯等分別投 1 億多美元，滴滴等比例跟投——孫正義對兩輪車一波三折的投資總算落下帷幕，

過去三年，共享單車格局未穩，榜單接連輪替：2018 年，哈啰躋身第一；2019 年，哈啰蟬聯榜首，青桔悄悄跟了上來，以微小差距險勝美團；2020 年，青桔實現「秋季登頂」計劃，而美團重新發力，戰局一下子焦灼起來，

兩輪車偏公共交通，政府力量已高度介入，調控機器是配額政策，配額制定普遍依據兩種情形——1，暫停投放時的基礎量（如上海）；2，全部打破、重新招標（如廣州）。

據了解，美團因繼承摩拜配額相對富足，優勢地區如上海。青桔繼承小藍，只有 5 座城市，原始積淀少，其策略是從二三線城市突圍，對一線城市軟磨硬泡。比如深圳，青桔反復爭取無果，直到 2020 年南山區招標，才有小半只腳踏入。哈啰的有利根據地更下沉，

2020 年的最大變量是美團。春天起，美團發起電單車閃電戰，4 月-9 月瘋狂投車，熟悉政策的人士告訴騰訊新聞《潛望》，美團借助了外賣騎手的體系，利用供應商越過政策阻礙投放，「上來就是猛干的套路。大家突然發現，原來政策擋不住這些企業，所以都慌了。」受此影響，滴滴、哈啰、松果等全面跟進，「基本是狂奔，晚一天可能就不行了，」

巨頭商戰，牽一發而動全身，雖然美團單車負責人是高級總監李洋，但業界認為此役靈魂人物是他的原上級，王慧文，此人頗戰斗導向。「這是王慧文的典型打法，大手筆、大決心、大資源池。」一位接近多方的人士說。

在高層，雙方互相釋放煙霧彈，「王慧文有時會給程維發資訊，說哪些城市哈啰又起來了，咱們打一打，」一位接近青桔的人士說，「充分證明他在業務上看得很細，他能看到一個四線的地級市——丹東。」

王慧文曾告知程維，哈啰在丹東每輛車日均能賺 10 元，而滴滴判斷丹東是口岸城市、天氣寒冷，未來以電單車為主，「他不是拉攏我們，是下套，我們有時候也給他下套，」雙方還會彼此打探，漲不漲價？補貼收不收？或者真假參半地說：「收一收，咱們和平發展吧。」

在線下，運維人員打響點位戰，一輛電單車占地面積相當于三四輛單車，運維想方設法地搶奪地盤，「各種懟、壘，插到綠化帶，或者豎著插到馬路邊鐵欄桿上，」一位線下人員曾親眼看到，哈啰把美團電單車團團包圍住，有用戶想上前掃美團，可惜進不去，最后放棄了，

增加電單車復雜度的環節是電池，它的競爭維度拉長到對倉庫、電力、換電人員的搶奪，運營成本更大，但即便如此，電單車經濟模型更可觀。業內人士算賬稱，以車均單為 3 計算，每輛共享單車日毛利約為 9 毛，共享電單車約為 2 塊，是前者兩倍以上。

正是因為有利可圖，企業和主管部門上演「貓鼠游戲」。一開始，各地政府還沒做好準備，眼看著愈發混亂，政府加大力度「查扣、約談、清退」。據悉，政府扣車在 2019 年初只有 2-3 萬臺，2020 年初是 20-30 萬，2021 年初已接近 200 萬，

一面是企業按耐不住的交戰狂熱，一面是政府潑冷水。「戰火已經點燃，不會輕易被壓下去，」一位電單車戰事參與者說，「至少在去年 7 月、8 月、9 月還是沒把火澆滅，」長沙是交戰的要害城市，各路品牌云集，業內稱此為「彩虹大戰」；今年長沙政府責令電單車全部清退、重新招標，「直接打休克了。」

據了解，截至現在，電單車市場排名依次是滴滴、美團、哈啰，兩輪車全盤來看，哈啰和滴滴交替第一，美團第三（哈啰單車數量最高）。

美團官方回應騰訊新聞《潛望》說：「2021 年美團單車和電單車繼續苦練基本功，從國家政策和用戶需求出發，實現多方共贏和長效發展。」

在美團、滴滴交戰正酣時，哈啰略有些被動。知情人士說，哈啰把大陸 Top10 的投資機構基本找過一遍，VC、PE 以外，產業鏈的資本也找過。然而沒有新的融資。它選擇隔山觀虎斗，一位哈啰人士稱：「這種短期行為我們不跟，」

業內人士預計，2021 年的兩輪車戰場腥風血雨依舊，各家都為新戰事籌措了資本，青桔剛完成 6 億美金的 B 輪融資，哈啰從準備科創板上市轉向美股，已經籌備 1 年，大概率在今年完成 IPO，這會給他們補充一筆資金，美團兩輪車背靠集團。三個品牌各自帶著背后巨頭的戰略意圖，會長久共存下去，

一位資深行業人士說，直到今天，不少投資人在看兩輪車生意時，仍懷抱著推動其中兩家合并的心思，熱情地約各方坐下來吃飯，「這些投資人很有意思，我們其實是不愿意的，他們會出去說：有機會。」

但無論如何，資本都不再是這場戰役的主旋律，兩輪車企業必須要在硬件、運營、用戶、政府關系四個競爭維度全面領先，才能獲得終極勝利——它已從過去簡單的單機搏斗游戲，升級成現在聯網的戰略游戲。

結語

共享兩輪車穿越廢墟的故事，囊括了大型資本游戲、巨頭商戰、運營和管理思想，

它經歷了完整的「泡沫曲線」，人們在泡沫之巔站上來極度樂觀，摔到谷底又極度悲觀，現在認知回歸理性。

據供應鏈預估，五年內，企業向街頭砸進了 5000 萬輛單車——每 28 個大陸人就有 1 輛。

城市里，物品無聲傳播著人類情緒。在我們采訪時，上千萬的小黃車已從城市街頭銷聲匿跡，偶爾看到一輛幸存者，也被占為私有。然而，誰也說不清楚如此龐大數量的車到底去哪了。就連 ofo 自己也不知道，

某共享單車創始成員分享了一個管理學理論：破窗效應，假如一扇窗戶出現裂痕沒及時修復，整座房子會遭殃，同理，一旦單車落了一滴灰，就會落更多灰，繼而有人在上面寫臟話罵人、偷盜，敗壞行為傳染給更多人，直至全部車輛消失一空。它從側面回答了小黃車為何沒了蹤影。

在大陸互聯網，兩輪車戰事正好爆發在格局重塑的拐點。一方面，創業公司越來越不受控制，伸手拿巨頭的錢不意味甘心臣服。他們遠交近攻，結盟以攫取利益做大自己。

一位滴滴人士反思說，滴滴從中習得了一點，越是靠近同心圓的業務越應自己發起，否則會多出協同成本。「今天所有車都是真金白銀，要么是滴滴的錢，要么是銀行貸款，」

從另一方面，創業者面臨的環境變得前所未有復雜。過去只用應付 BAT，現在還要面對眾多新巨頭，更有甚者，是這些大小巨頭內的各路派系——這需要強大的外交手腕。但創業者必須警惕，企業治理是永恒王道，當內在虛弱，過度外交有可能是自殺行為。

戴威至今沒有走出廢墟，以前他被認為富有理想主義，而現在，一位 ofo 聯合創始人說，他們私下開玩笑，以后創業「B 輪套現走了就行」、「要啥腳踏車」。戴威聽完也只是笑笑。

「有一種小動物叫侏儒蝦虎魚，你聽過嗎？」摩拜聯合創始人兼 CEO 王曉峰對我們說，這種魚生活在澳洲大堡礁，「出生三天會吃東西，兩周就可以成熟，59 天死掉」，它是世界最小的魚、成熟最快但也最短命的脊椎動物。

侏儒蝦虎魚的命運，是共享單車迅速長成小獨角獸隨即遭巨頭瓜分的縮影。「所謂速生和速朽是有道理的，你的基礎沒打好，動作變樣，很多事情就不是你左右了，」

本文經授權轉載自公眾號「騰訊科技」

作者：張珺、李思誼，編輯：高宇雷

題圖來源：視覺大陸