“我們希望做一個四五線城市的家庭也能消費得起的一個國民級的玩具品牌，成為所有孩子的美好童年入口”
作者 | 龐夢圓
玩具在大陸是一個極具潛力的大市場，
但大眾對這個事實的認知，還停留在泡泡瑪特的上市以及由其帶動的潮玩的火熱，且所謂的“潮玩”多是指盲盒、IP衍生品等給成年人玩的、沒有實用價值的玩具，
但潮玩只是玩具的其中一部分構成，另一部分是兒童玩具，兒童玩具才是大陸消費者對“玩具”一詞的理解起點，
有數據表明，大陸是世界第一的玩具生產大國，世界第二的玩具消費大國。很長一段時間，大陸的廣東省、浙江省聚集了大量給國外玩具品牌做代工的玩具工廠，樂高在亞洲的第一家工廠就建在浙江嘉興，
一定程度上，也是由于工廠能力太強，僅靠外貿訂單就足夠過得很好，導致很長一段時間，大陸的兒童玩具市場整體呈現一種“混雜的業態”，“你也不知道它具體在做什么，市面上好像總能看到它們的產品”，工廠品牌、渠道品牌大行其道，不少產品帶有“強聲光電的刺激”。
事情在幾年前略有改變，大消費環境的改變，工廠能力的溢出，兒童早教市場進一步發展等諸多因素疊加在一起，大陸出現了一批母嬰賽道的創業者，其中一些人便將眼光聚焦到了兒童玩具行業，
兒童玩具是一個比潮玩更處在初始階段的行業，2020年5月的數據顯示，整個兒童玩具市場盤子只有1000億。能被大家叫上名字的品牌如布魯可，定位大陸創造的兒童積木專家，專注于玩具里的兒童積木領域。類似美泰、孩之寶這樣覆蓋全品類且擁有絕對領先地位的兒童玩具品牌，至今沒有在大陸出現。2017年成立的兒童益智玩具品牌BravoKids百思童年，有可能成為第一個踐行者。
百思童年面向0-8歲年齡段的兒童，依托在蒙特梭利早教理念，開發適合兒童成長敏感期的益智玩具產品，現開發出5條產品線，700多個SKU，月均GMV近千萬元，
產品研發能力被視為百思童年的核心，但渠道拓展同樣是它們的強項，自2019年5月在北京朝陽合生匯開出第一家門店來，至今已在北京、上海、深圳、大連等地的核心商場開出線下店鋪16家，預計今年年底增至100家左右，而線上，光在小紅書上就有超過3000多位達人的深度評測種草，
幾個月前，百思童年完成7100萬A輪融資，由經緯大陸領投，挑戰者資本及老股東前百度聯合創始人徐勇跟投。該輪融資主要用于自有產品研發和抖音電商等新渠道拓展，以及線下門店的深耕布局。據悉，下一輪融資也將在近期完成。
百思童年的故事，就是大陸兒童玩具行業從原始到市場化的一個具體表現。
百思童年的創立，與大環境有關，也與個人情懷有關。
來超是百思童年的創始人。雖然她說“現在的百思是趙寧的主意”，但百思童年幾位合伙人的相遇，一些核心負責人的招徠，甚至于團隊組織方式，品牌理念、團隊理念等的建立，都與來超密切相關，
來超不是典型的商人，她是公益人出身，大學部暑假就跟著西部陽光基金會去甘肅、貴州支教，畢業后留在基金會，和團隊一起到農村培訓老師、搭建幼稚園，就這么做了8年的全職公益，自己也從項目經理成長為基金會負責人。
2016年，應朋友之邀，來超離開基金會加入小米生態鏈企業，參與打造了年銷100萬份的小米生態鏈產品米兔智能故事機。常年與兒童打交道，來超的強項是產品，但在這里，她要負責從產品到市場到銷售的整個流程，商業與公益是兩個不同的話語體系，做米兔故事機的一年，來超學到了很多商業知識，也對自己的商業訴求更加清晰。
長期來看，米兔故事機并不能“解決我心里的理想”，來超想做的是可以“給孩子海量的童年陪伴的東西”，但小米生態鏈的邏輯是“一個爆品就能吃三年”，她離開了小米生態鏈公司，決定自主創業。
她的新嘗試是一款兒童語料庫產品，之前做故事機的時候意識到“兒童語料庫是不足的”。同時，她開始尋找一位擅長品牌定位和策劃的合伙人，她說自己雖然有一年的兒童產品創業經驗，但對于如何從頭打造一個品牌并沒有概念。
就是在這個時候，來超經朋友介紹認識了趙寧，一位有著10多年品牌營銷經驗的某上市營銷公司副總經理。百思童年的故事正式開始。
來超回憶他們當時的分析，2018年的市場情況是，線上流量非常貴，天貓已經封頂，抖音、小紅書還沒有作為電商重地出現，相比之下，線下流量就顯得很便宜，而且“名創優品做得非常好”。后來的數據顯示，2018年名創優品在全球79個國家和地區開了3500多家店鋪，年營收170億元，所以當時團隊決定先從線下店開始做，做一個“嬰童嚴選”品牌，
“我一向這樣，決定要做什么事，先找到人，再去討論怎么做”，公益經歷不僅讓來超形成了對兒童成長的長期關注，也培養了她“交朋友”的能力。團隊很多人都表示，來超是“找人”能力比較強的，“她能把很多不同背景的人聚在一起”，
趙寧如此，百思童年渠道合伙人祝恩寧的到來也是如此，確定從線下開始做起后，又經朋友介紹，來超認識了祝恩寧，
祝恩寧是一位典型的“職業經理人”，用12年時間為一家家紡品牌開出240多家門店，2014年離開一線開始做投資，到2018年時，他已開出名創優品、Nome、KK館等品牌的40、50家加盟店，有很強的線下開店資源和能力。
2019年5月15日，“百思童年”第一家線下門店在北京朝陽合生匯開業，這是一個位于商場三樓親子層的40多平米的中庭店，也是合生匯的第一家大陸兒童玩具品牌自營店。很快，2個多月后，在同層，原中庭店的旁邊，百思童年的第一家邊店開業，占地近200平米，
這里有一個小插曲。
百思童年的英文最開始起的是“Bestkids”，但當時初創期的同事們討論，或許“best”并不是一個合適的表達，它對孩子有評判和分類之嫌，“這和我們的理念有一點不符”，
他們想傳遞一種理念，讓家長在跟孩子溝通的時候更多采用鼓勵的方式，最終找到了“bravo”這個詞，百思童年則被解釋為通過豐富多樣的玩具，不斷激發孩子在各個維度的想象力、創造力，為0-8歲的兒童提供一個“美好童年的入口”。
最初，百思童年只是選擇了母嬰賽道，從母嬰精確到兒童玩具，還需要一段兩三個月的快速調整期，
從新生兒出生率、90后父母的消費偏好變化等方面分析，百思創始團隊認為母嬰領域有做出國貨新品牌的機會。所以百思童年的早期定位有些類似“嬰童嚴選”，早期的店鋪里除了有玩具，還有奶瓶、餐具等母嬰用品。
后來用品被砍掉了，因為用品還是不夠“快消”，消費者可能一年就買一次奶瓶，這個消費頻次對線下店來說是噩夢，來超解釋道，但玩具可以做到一周買一件，
從個人理念講，來超認為，用品的決策者是單一的，就只是父母而已，“這個事兒對我們來說不是特別好玩”，但1歲半的孩子就可以自己選玩具了。再考慮到團隊的“能力模型”——之前有過米兔故事機的經驗，以及玩具對學齡前孩子來講相對剛需、高頻的屬性等因素，第一家店開業兩個月后，百思童年將定位從“母嬰嚴選”快速轉移到“兒童玩具”上來。
第一家店雖然只是40多平米的中庭店鋪，但業績很好，月坪效達到5100元，六一兒童節當天，銷量達3.3萬，坪效排在合生匯兒童業態前三。兩個多月后，商場與百思再簽協議，給了他們一家近200平米的邊店，
中庭雖小，也有好處，理論上，中庭是每層樓里客流量最高的位置，每一個“逛”的人都會經過這里，關鍵是怎么把顧客留下來，來超他們想的辦法是，在40平米的位置里開辟出10平米作為兒童試玩區，孩子不買也沒事，可以一直在這里玩到商場打烊，再配上性價比產品、會員折扣、會員禮物等運營措施，百思童年的店里總是聚集著很多人，“看上去很熱鬧”，這就給了商場續約的信心，
第一家中庭店，百思童年請了新加坡的設計師團隊負責整體視覺，店內一艘巨大的黃色潛水艇，柜臺高度只有1.2米，專為兒童購物考慮。
“在線下店這件事上我們相對保守，如果一家店型的店不賺錢，這個商業模型就不對，暫時就不能繼續開”，來超說，合生匯第一家邊店盈虧平衡后，他們才覺得線下店的模型“跑通了”，才開始想復制的事，
為了快速測驗店鋪模型，快速開店，一開始，百思童年的店里80%左右都是OEM的產品。
當時，團隊分析了線上和其他平臺的玩具數據，把所有爆款全部重做了一遍，一年后，100多平米的店里SKU達800多個，基本覆蓋適合0-8歲兒童的各種玩具，
疫情的突然爆發按下了快速開線下店的暫停鍵，也讓百思團隊重新開始思考產品。來超表示，今年開始，整個產品體系要經歷大調整，百思要將至少80%的產品升級為原創設計，突出“益智+美學”的品牌主張，
原創有門檻，一款貼牌產品，訂單達到500件工廠就能生產，但原創產品需要另開模具，做的數量少了，開模的成本都分攤不出來，所以，從代工轉向原創要建立在一定的基礎上，這個基礎包括，百思童年對自己品牌理念的梳理，以及團隊在產品、供應鏈、渠道等各方面能力上的保障，
產品研發能力被百思童年視為自己的核心競爭力，研發的關鍵是基于兒童成長敏感期開發出不同的“玩法創意”，來超最主要的工作之一就是和產品團隊的同事一起開研發會，
他們研究了國際上排名前20的玩具品牌，除樂高是品類品牌外，美泰、孩之寶、萬代都是全品類的兒童玩具品牌，且以玩法創意取勝。這與大陸市場有很大不同，“之前我們看大陸玩具的時候會產生疑惑，這些帶有強聲光電刺激的產品，真的是孩子們需要的產品嗎？”
“現在市面上嚴格按兒童成長所需，做不同年齡段成長必備玩具的品牌很少，這是百思童年的機會”，來超說到。
兒童在成長的不同階段有不同能力的爆發期，同時也需要針對性的的情緒、情感、能力的培養。在這樣的理論指導下，百思童年進行了針對性的產品研發，對0-3歲兒童的玩具，百思童年的開發周期以月為單位進行，3-8歲以年為單位，
對兒童玩具來說，上新是一件重要的事，尤其是2歲以上的兒童，他們有自己的興趣，且有廣泛的好奇心。不同類別的產品上新，從創意到推出遵守一套固定的流程，
首先，有一個關于玩法創意的idea產生。其次，產品經理將idea落實到產品定義，比如這是一款親子互動類的產品，材質是什么等等，并根據產品定義給出產品規格書，然后，設計團隊根據產品規格書做出設計圖，同時，產品經理去找需要實現該產品的技術，包括IT技術和可能用到的特殊材質，然后和供應鏈對接，預估成本，一切都通過后，產品進入生產流程，拆結構、開模、試模、修模，試產，出樣本，
整個產品體系正在緩慢但細致地調整，理想情況下，“今年能夠完成目標”，達到店內80%都為原創產品。隨著產品體系的規范和完善，相應的，門店的產品陳列也會有所升級，到時候所有產品將按類別和場景分區陳列，
打造以原創為主的系列產品，除了需要玩法創意的供給，還需要后端供應鏈做支持，在百思童年的理解中，大陸玩具市場的供應鏈能力絕對充足，“只要我們玩法創意跟得上，供應鏈一定跟得上，上新也能夠保證”。
目前，百思童年合作廠商180多家，這是產品團隊在3年時間內，密集拜訪了2000多家大陸工廠后嚴選出來的合作伙伴，包括大量之前只為海外品牌代工的工廠，
做供應鏈沒有別的方法，就是“跑工廠”，來超說，負責供應鏈的同事，在來百思童年之前就跟玩具工廠打了十幾年交道，“新同事也在入職后天天跑工廠，睡在工廠”，
小米有品也對提升百思童年的供應鏈能力做出了很大貢獻，來超解釋道，“早些時候，小米有品對產品的要求非常高，質量要好，價格要低，所以我們一開始也用小米有品的標準鍛煉自己的供應鏈能力”，
工廠也在經歷自己的迭代。
前幾年，玩具生意，尤其是工廠品牌的玩具生意非常好做，外貿訂單比大陸訂單多兩三倍，大陸品牌存在很長一段時間的真空期，。
很多時候，工廠接單的標準很簡單，量大優先，百思童年只是一個新品牌，雖然在訂單量上無法與大品牌較量，但在品控上有時比大品牌還要嚴格，有些產品甚至會對工廠的要求細致到使用什么材料，比如“必須使用奇美757等”。好在“現在有一些工廠是‘廠二代’當家，他們想做出不一樣的產品，就會接我們這種原創的單子”。
2020年10月，百思童年拿到了7100萬元A輪投資，經緯大陸領投，挑戰者資本和老股東前百度聯合創始人徐勇跟投，
線下渠道能力是百思童年在產品研發之外的另一個優勢，從線下走向線上，也是百思不同于近幾年創業的新品牌的又一個獨特之處，
百思童年第一家店于2019年5月15日在北京朝陽合生匯開業，至年底，共開店5家，3家直營，2家加盟，2020年下半年，又在北京、上海、大連、沈陽、深圳等地繼續開店，現共有線下店鋪16家，直營店位于北京朝陽大悅城、宜家薈聚，上海南豐城等核心商場。
不是所有新品牌都能進核心商場。百思童年在線下能力與渠道合伙人祝恩寧有關。
祝恩寧是典型的職業經理人，有近20年的線下渠道經驗，2003年，祝恩寧入職某家紡品牌，負責過的業務包括開店、市場、運營、拓展，財務、產品研發、物流配送，以及國際貿易和電子商務，他用12年的時間，從第一家店開到240多家。在公司的最后5年，他說自己一個人負責13個部門，
2014年，祝恩寧從家紡行業出來，想做點新的事，
這個時候，名創優品剛將體系化管理模式帶入大陸不久，這個模式對祝恩寧來說是“顛覆性的認知”。他以前所在的家紡行業，拓展加盟店的方式非常簡單，一年兩次訂貨會，全國各地的商家來訂貨就算加盟，其結果是，“公司管理機制在終端的落地總要縮水和打折，對品牌形象影響很大”。不唯家紡，服裝等行業亦如是。
但名創優品的加盟方式是，加盟商出錢和位置，所有的經營管理控制在品牌方手里，“品牌形象在終端是統一的”，且名創優品的管理體系下，員工晉升通道暢通，資訊反饋迅速。
祝恩寧去廣州深入學習了名創優品的加盟政策和管理模式。2014年，有資金且有店鋪資源的他，開始以投資招商的角色代理快時尚品牌。他代理的品牌包括名創優品、Nome、KK館等，2018年來超找到祝恩寧時，他已在全國投資了40、50家門店。
2014到2018年間，也陸續有人找祝恩寧合伙創業，他沒有答應。選擇來超，一是他覺得兩人能力互補，來超擅長產品，他擅長渠道；二是他也同意，兒童玩具行業還沒有比較突出或純粹的大陸品牌出來，百思童年可能是一個機會。
在百思童年，祝恩寧負責市場招商，兼管市場運營。
新品牌與商場簽約需要多方面的能力，這些能力中最重要的一條是“人脈”。
祝恩寧舉了個例子：“大部分商場的招商，以前有過合作或溝通，那我就可以提前給他們報備，說我在做一個品牌，需要面積是多大到多大，什么樣的樓層，等他有這樣店鋪釋放出來的時候就會第一時間聯系我。”
而且，現在購物中心招商幾乎都是全品類招商，不像以前有人負責兒童，有人負責餐飲。品類邊界打破后，整個圈子變得更為濃縮和精準，
招商圈內也有關系更密的小團體，但不以地域劃分，而是與“系統”有關。比如萬達系統，龍湖系統，愛琴海系統，“跟某個系統熟悉，那整個系統在全國的商場就都可以做”。這也是有條件的，“當你的運營能力和管理能力以及品牌到店率高的時候，才可以和系統談戰略合作”，祝恩寧說。
2021年，百思童年的線下門店數量將繼續擴張，預計達到100家左右。去年10月完成的7100萬融資里，其中一部分就將用于線下門店的拓展。
這些即將開業的門店大致分為兩種，一種是50平米左右的中庭店鋪，它們位置更好，客流相對較高，盈利模型也比較好。另一種是100-120平米的邊廳店鋪，它們的形象墻、門頭更講究，產品陳列也更豐富更齊全，在坪效之外，還能承擔一部分品牌展示的作用。
原本，百思童年的計劃是，2020年重點布局線下，先做線下，再做線上，“這樣后面做電商，起量會快一點”，所以2019年年底，他們安排了來年3月的品牌招商大會，招商會前與100多個客戶建立了簽約意向，預計招商會后能簽約300多家，
疫情打亂一切，線下客流驟減，加盟商持幣觀望，百思童年線上業務就地提前，
去年7月，百思童年天貓旗艦店上線，隨后，京東旗艦店，小紅書、抖音官方賬號開始運營，截至目前，百思童年天貓旗艦店已積累粉絲12.3萬，客單價維持在270元左右，
百思童年用半年時間累積了數千個母嬰KOC、KOL資源，這些KOC、KOL不僅是品牌傳播的放大器，也是產品的測試者，每次上新，樣品出來后，團隊都會把樣品寄給群里的KOC試用，“他們覺得好，就寫推薦，不好就提意見”。
每一個KOL背后是幾千到幾十萬不等的真實母嬰用戶，所以KOL的意見會影響產品的最終模樣，據說，一款小書包的顏色，就是綜合KOC們的意見后選的。
相較小紅書，抖音是國民級應用，DAU達6億。平臺也在加大對抖音電商的投入，尋找細分品類里的頭部產品，給予流量扶持，百思童年是兒童玩具這個行業里的備選品牌之一，百思團隊覺得，抖音是一個新的機會，“如果今年能做好這個，就跟十年前在淘寶上被扶持是一樣的。”
而且，抖音可以連接本地生活。“如果抖音做得好，對線下的銷售也會帶來很大幫助，比純粹做電商的轉化又多了一層。”2018年確定現在百思童年的品牌思路時，幾位創始人就感受到，“現在已經沒有絕對的線上或線下品牌，一定是全渠道發展”，
但怎樣才是適合百思童年的抖音電商操作模型，他們也已經有了系統思路，并開始了嘗試，
百思童年現有員工70多人，分駐上海，北京，廣州，上海團隊負責產品、電商，北京和廣州負責品牌、渠道等等，
隨著店鋪增多，到年底，店員會增加200人左右，相應的，中臺員工也要新增150人左右，來超說，那時候“考驗的就是組織能力”，
至少目前的經驗來看，團隊搭建和組織能力是來超的相對強項，她做事非常精準，“要做電商就去天貓上找人，做社群就去小紅書上找人”，
線下門店的運營暫時由祝恩寧監管，
開業之前，百思童年請來一個專業的服務培訓公司，搭出一套店員培訓系統，還出了一本很厚的運營手冊，那時候，他們招了7個員工，全部按照店長的標準培訓。
“也是因為前期基礎打得好，起初的核心員工能力都非常強，后面我們才可以同時開10家店，20家店”，來超說，他們在前期付出了很多隱性的學習成本，創業之初，就曾組織員工參加了德國紐倫堡玩具展，“希望大家開闊眼界”。
每一款新品上市前，公司會集中培訓該產品的賣點、特點，市場差異化，并通過視訊教學、定點培訓等方式確保每個店員都完全熟悉自己的產品，“每個月有月度會，每周有產品培訓會，”
一些原則在百思童年的店里被看得尤其重要，比如歡迎孩子在店里玩玩具，而不是非得購買；即便是每天都來玩沒有購買的小孩，也一定要特別善意地待他，來超會向店員傳遞她信奉的“玩具平權”的理念，“每一個孩子生而不同，但希望百思童年帶給他們的快樂和成長可以是一樣的，”。
兒童玩具行業還在十分早期的階段。拿到7100萬融資的百思童年考慮更多的不是如何與對手競爭，而是如何完善自己，包括完善自己的產品體系、店鋪模型、電商玩法、團隊建設等多個方面，
來超認為，百思童年現在關注的不是某個全方位的競爭者的出現，而是一些垂類的頭部品牌。她預計，未來的玩具市場一定會發生變化，“會從工廠驅動，走向渠道驅動，走向設計驅動，再到品牌驅動”，
潮玩市場喜歡講IP，但至少現階段，IP不是百思童年做產品時的考慮重點，它們也會和IP結合，比如與20多個童書出版社建立合作，每個出版社背后又有自己的繪本IP。但這么做的初衷更多是，大陸的繪本市場相對成熟，且繪本對兒童成長很重要，這和百思童年的理念一致，繪本也是“兒童成長過程中海量陪伴”的一部分，
至于出版社為什么選擇百思童年，來超分析，是看中了百思的產品能力，“出版社以往都是去工廠OEM每個產品，但我們可以為這個IP專門做研發”，
有時候，一些不會去做的事更能幫我們理解一個品牌。至少在現階段，“我們不會出特別貴的單品”，我們希望做一個四五線城市的家庭也能消費得起的一個國民級的玩具品牌，成為所有孩子的美好童年入口，來超再次提到了她看重的這個理念，
