你憑什么看不上華萊士和蜜雪冰城？

消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃。

——黃崢

文 / 巴九靈

大陸人吃過最多的西式快餐店是哪家？肯德基？麥當勞？

正確答案是華萊士，目前門店數量比兩大巨頭加起來都要多。

大陸人喝過最多的奶茶是哪家？喜茶？奈雪？還是一點點？

正確答案是蜜雪冰城，目前門店數量超過10000家，

大陸人接觸最多的快消食品是哪個品牌？康師傅？統一？

正確答案是達利集團，達利園、可比克、和其正、好吃點都是它家的，雖然單品都比不過康師傅速食面，但多品牌加起來，結果就不同了。

在不少消費者看來，這幾個品牌一點都不高級，產品也沒什么新意，就是跟風大牌。但是，從商業的角度看，賣高級貨和賣平價貨只是定位策略不同，品牌本身沒有高低之分，能夠用來評判他們的只有成敗，僅此而已，

下面，小巴就來跟大家侃侃這三家走平價路線的食品企業，看看幾只“山寨”部隊是怎么從正規軍的眼皮子底下殺出來的，

2001年，一對溫州兄弟——華懷余、華懷慶，在福州開了一家西式快餐店。這家店雖然隨老板姓華，但名字卻很有亞美利堅風情——華萊士，因為華氏兄弟的模仿對象，正是從美國來的肯德基。

剛開始的華萊士，就是一家“山寨版”肯德基：菜單一樣、價格一樣，味道差別不大，連裝修格局都保持一致，甚至還復刻了肯德基的兒童樂園，除了店鋪招牌不同外，可以說能一樣的都一樣了。

可惜，當時的國人觀念是：洋貨=高級，大陸=低級，既然洋快餐和大陸洋快餐都是一個價，那誰會買低級貨呢？所以華萊士的營業額根本看不到肯德基的車尾燈，很快就面臨倒閉的危機。

華氏兄弟沒有辦法，只能死馬當活馬醫，開始“清倉大減價”，推出了“特價123”活動：可樂1元，雞腿2元，漢堡3元，活動異常火爆，短短三天內，華萊士的營業額就翻了幾番，可是因為價格實在太便宜，華萊士依然虧本，

不過，通過這次活動，華氏兄弟看到了一線生機：原來大家不買我們的漢堡，并不是因為不好，而是因為太貴，那就降價；降價后沒利潤，那就想辦法把成本壓低；一家店總利潤太少，多開幾家不就行了？

于是，華萊士走上了讓它們成功崛起的“極致省成本”之路，

首先是成本中占比最高的店面成本。肯德基有一套非常完善的選址標準，從城市到商圈，再到具體的店址，每個環節都有一系列要求，門店的面積還不能太小。而華萊士則沒有那么多講究，只要位置不是太差，哪里便宜選哪里，面積要求更是小得多，也不再搞兒童樂園，

其次是營銷成本，肯德基每年的營銷費用以億元計，各大電視臺、網站、賽事、演出都能看到肯德基的廣告，而華萊士極少打廣告，最出名的廣告語是“一樣的漢堡，一半的價格”，就靠口碑傳播，

再次是食材成本。肯德基用雞腿肉，華萊士就用雞胸肉，除了便宜一點，還避免了和肯德基在同一條供應鏈上競價，除此以外，華萊士的漢堡也會小一點，肉片也會薄一點。

最后是人力成本。肯德基招工，基本要求都是“18-35歲青年”，而華萊士不少門店要求的則是“18-45歲青年”，實際招聘過程中，35-45歲的“青年”占比往往相當高，通過“重新定義青年”和壓低工資標準，華萊士又省了一筆，

一套組合拳下來，華萊士成功變身為“平價漢堡”的代名詞，走上了快速擴張的道路：成立5年，就在福州開了百家門店。到今天，全國門店已經超過10000家。雖然毛利率跟肯德基比有較大差距，但增長相當穩定，成為了快餐界響當當的一個品牌，

2006年，好不容易開飯館站穩腳跟的河南商人張紅超，發現鄭州一家叫“彩虹帽”的冰淇淋店生意非常火爆。一番了解后，他發現這個玩意兒并不神秘，原料就那么幾樣，只要有一臺冰淇淋機就可以做，關鍵是配比如何，

經過一段時間的嘗試后，飯館里試吃的伙計全都吃到想吐了，張紅超終于試出了一個滿意的配方，便在自己的飯館里推出了自己的冰淇淋產品，最勁爆的是定價——只有1元。

當時，“彩虹帽”等店鋪的冰淇淋售價為5-10元不等，只賣1元的蜜雪冰城冰淇淋便成了最兇猛的“價格屠夫”。這個價格絕不是“賠本賺吆喝”，它是經過張紅超縝密計算的，雖然賺得少，但絕對有得賺。

次年，張紅超干脆關掉了原來經營的飯館，專門做冰淇淋，同時還“山寨”時下流行的其他產品，如奶昔、圣代、珍珠奶茶等，大獲成功，很快就開了分店，接著就開啟了加盟模式。到2008年時，蜜雪冰城的加盟店已經超過180家。不過，“價格屠夫”的策略卻始終堅持著：最便宜的冰鮮檸檬水只要4元，菜單上幾乎沒有高于10元的產品，

隨著門店越開越多，張紅超發現了新的問題：自己的原料供應商滿足不了這么多需求，再找其他供應商，又很難保證質量和標準統一，勢必會影響成品的口味和品質，最終拖累品牌。

于是，張紅超做了一個讓蜜雪冰城更上層樓的決定——自己來做原料供應。

2012年，蜜雪冰城成立了河南大咖食品有限公司，建設了自己的研發中心和中央工廠，實現了核心原料的自產化，

2014年，蜜雪冰城又在河南焦作建設了自己的倉儲物流中心，為全國的加盟店提供免費的原料配送。后來又在烏魯木齊、佛山、成都等地建立了倉儲中心。

除了免費配送，蜜雪冰城甚至會給新加盟商提供免息的開店貸款。

蜜雪冰城之所以這么支持加盟商，是因為店開得越多，原材料需求量就越大，蜜雪冰城對糖、奶、果等原材料的議價權就越大，價格就越低，

買一噸奶，供應商可以挑客；買一萬噸奶，強弱就顛倒過來了，因為誰都想擁有這么穩定的一個大客戶。這就是“帶量采購”的威力，也是蜜雪冰城做“價格屠夫”的底氣，

另外，當原材料總量達到一定程度，庫存過期的風險就越小，供應鏈的效率就越高，所以蜜雪冰城開分店的速度會越來越快。過去8年，蜜雪冰城的門店數量增長了24倍，總數已經超過10000家，遠遠地將競爭對手們甩在身后。

2001年時，福建達利食品集團已經憑借著達利牌餅干在全國小有名氣，錢沒少賺，但董事長許世輝卻沒有小富即安，他瞄準了當時流行的一種洋貨——韓國食品企業好麗友生產的蛋黃派。

這款產品形式新奇、味道好，包裝漂亮，還有大明星陸毅和林志穎代言，很快火遍大江南北，許世輝發現，這三樣他都能做：包裝可以模仿，大明星可以聘請，產品雖然做不到一模一樣，但達利集團畢竟有十多年的甜品生產經驗，也不會差到哪里去，

于是，在2002年，達利園推出了自己的產品——蛋黃·派，與好麗友·蛋黃派的外包裝頗有相似，口味則有七八成水準，還請了大明星許晴做代言人，但價格只有好麗友·蛋黃派的三分之一，

如此低的價格配合還不錯的產品品質，蛋黃·派很快也火遍大江南北，達利集團甚至趁機建立起了完整的銷售網路，能覆蓋全大陸絕大多數縣城，

這個打法和這套銷售網路為達利集團日后的開疆拓土立下了汗馬功勞。

除此以外，達利旗下還有對標康師傅茶飲系列的達利園冰紅茶、綠茶，對標銀鷺花生牛奶的達利園花生牛奶，對標娃哈哈八寶粥的達利園八寶粥，以及對標皇冠曲奇的藍蒂堡曲奇餅干。

達利集團這套打法的高明之處在于：每款產品都是經過市場檢驗的成功產品，只要品質過得去，就不大可能徹底失敗；而且，每次推出新產品，都可以沿用舊產品的銷售網路，甚至可以采取捆綁銷售的模式來助推新產品，比如要求蛋黃派的經銷商必須進一點可比克洋芋片去賣。

當然，這樣做的前提是新產品能賣得出去，否則會受到經銷商的強烈反噬，達利集團非常明白個中道理，所以他們總是保證兩點，

▶▷ 第一，產品性價比要保證。即用一半的價格，提供七八成的品質。這一點只要拿達利旗下各款產品和對標產品一比較就一目了然了。

▶▷ 第二，營銷攻勢要到位，達利集團向來很舍得砸錢請代言人，同時，代言人的氣質也和品牌調性相匹配，再配合黃金時段大面積投放，可以在很短時間內就大幅提升品牌的知名度，

其實達利集團的這些產品絕大多數都沒能戰勝對標產品，但總能攫取一定的市場份額，加在一起就相當可觀了。2020年，達利集團的營收為210億元，盈利38億元，而當初被作為模仿對象的韓國好麗友集團營收為130億元，盈利16億元，全面落后于達利集團，

仔細觀察這三個企業的成功之路，會發現他們有一個共同點：都是走農村包圍城市路線

大陸仍然有6億人每月人均收入只有1000元，這些人是真實存在的，他們的需求也是真實存在的，他們多半不會選擇人均30多元的肯德基，也不會選擇一杯茶30元的喜茶，甚至連王老吉與和其正之間那一塊幾毛錢的差價，他們都會在意。

這三家企業看到了他們的需求，并且想方設法控制成本、降低價格，用產品滿足了這些需求，因此獲得了巨大的成功，這是平價路線的核心。

有人會嫌他們土氣，也有人會抨擊他們是“山寨”，這些說法有一定根據，但廣大購買了他們產品的消費者們，已經用自己的錢投了票。

不過，需要銘記的是，模仿不等于抄襲，控制成本不等于偷工減料，降低價格不能默認成降低品質，最基礎的底線要遵守。

達利集團的樂虎曾多次涉及商標侵權訴訟，可比克洋芋片則被江蘇漣水縣市場監督管理局開過巨額的虛假廣告罰單；蜜雪冰城曾被消費者投訴過奶茶產品存在虛假宣傳，明明不含牛奶，卻宣傳“進口奶源”；華萊士更是因為食品衛生問題而在社交網路上有了自己的專屬“梗”，

其實，這三家企業的商業模式都已經非常清晰、成熟，根本沒有必要去違規違法、偷工減料，但是，再好的商業模式，都需要一個個具體的人來運作。牽涉到具體的人，就會有私利、有誘惑、有紕漏，想要保證每個環節都不出紕漏，企業還需要再下一番苦功，

不能因為走市場跟隨路線，就視知識產權如無物；也不能覺得低收入人群花的錢更少，就應該吃到比高收入消費者更多的細菌或更少的牛奶。這些底線，應為所有想走平價路線的企業所恪守。

作者 |林克| 當值編輯 |張文龍

責任編輯 |何夢飛| 主編 |鄭媛眉