泡泡瑪特認為，作為源頭的藝術沒有公式，所以潮流IP的打造也沒有統一公式。完整的上下游體系能幫IP做得“不錯”，但僅有滿分從來不是最高目標。
作者 | 任彤瑤
一直以來，有一個疑問始終伴隨著泡泡瑪特：在Molly之外，它是否有足夠的能力持續打造出新的頭部IP？
潮流的魅力在于其不確定性，而商業的價值在于追求確定性。
通過穩定的IP孵化體系以及強大的供應鏈、銷售網路，泡泡瑪特希望將這種不確定性最大程度降低，這要成為泡泡瑪特最耀眼的制勝法寶。
同時，他們也不得不更多考慮市場變動帶來的挑戰。審美與情感快速變幻，擁有強產銷能力的泡泡瑪特能幫IP拿到不錯的銷售表現，但也不確保它們定能成為下一個Molly或者Dimoo。
在這個時間節點上采訪泡泡瑪特IP管理與市場授權團隊，就是想以一個更近、更細節的視角，了解泡泡瑪特是如何做IP、如何思考IP生命力的。
運氣重要，但更重要的是當市場需要某種IP時，團隊能否有充足的準備，在各個環節維持轉動，將小眾變成大眾——相比于精確押中爆款，這是泡泡瑪特更有信心的部分，
徐肖冰擔任總監的泡泡瑪特IP合作與管理部，歸屬在公司大商品部門的體系下，分為藝術家IP、版權IP兩個大方向，
版權IP指迪士尼、國漫等泡泡瑪特外部合作的授權IP，按照歐美、日韓、游戲形象、二次元等，拆成幾個團隊分別運營；藝術家板塊負責泡泡瑪特的自有IP，如Molly、Dimoo等獨家IP，以及PUCKY等非獨家IP都歸屬于這個部門，每一個頭部IP配備一位經理做主控運營，還有助理輔助整體的產品孵化。
這個IP團隊由20多位經驗豐富的”潮流專家”組成，其中很多人是買手出身，在泡泡瑪特還是潮流集合店的時期，就負責公司的貨品采買，對市場與設計風向的變動敏感。泡泡瑪特還陸續從各大潮流社群、論壇與時尚雜志，挖掘了多位原PO與資深編輯，他們對玩具也有獨到見解，
每年兩次，分別于北京、上海舉行的國際潮流玩具展，是泡泡瑪特捕捉新的審美動向、物色新藝術家的最好途徑。除了展會，每天IP部門的電子信箱里會收到大量自薦投稿，投稿者來源五花八門，有人做游戲、有人做服裝設計，也有人專攻現代藝術，泡泡瑪特不愁新的藝術血液。
泡泡瑪特會將IP分為頭部與腰部，分別傾斜不同的資源，但一個IP處于哪個位置，并不是一開始就確定的，”簽約到體系內的，肯定都是我們認為有潛力跑到頭部的，”徐肖冰表示，不存在一錘定音。
潮流不是數理推導，它可以被預測，但并不具有嚴謹的先驗性。審美與情感快速變幻，擁有強產銷能力的泡泡瑪特能幫IP拿到不錯的銷售表現，但也不確保它們定能成為下一個Molly或者Dimoo，
泡泡瑪特的做法是，運用體系化能力，從設計源頭開始盡可能降低試驗的風險。目前泡泡瑪特旗下有一百多個IP，它們都在大商品部門下，統稱為PDC（POP MART Design Center，產品設計中心）的團隊中進行孵化。評級是動態推進的，有的IP可能停留在初期設計階段，有些走到3D建模，有些最終上了生產線，
“我們認為一個IP的DNA與基礎型是非常重要的，第一部分定調好了，后期做延伸會方便很多，而且不會走型。”徐肖冰說，
新簽約的IP進入泡泡瑪特后，IP部門會從幾個維度進行考量調整，
第一層指形象是否符合當前大眾審美，以此確定IP孵化的方向是服務于大眾，還是各種深度小圈層，
第二層指IP是否有足夠的特征性，這被徐肖冰形容為IP的強DNA，”比如米奇，它的形象簡化為三個圓圈也能認出來。比如Molly，它撅著的嘴巴和淚痣，和湖藍色的眼睛，這些都是很強個人屬性的東西，也是產品迭代會保留的元素。”
第三層是指延展性。泡泡瑪特的產品打法，要求每個IP要有強迭代、快速推出多系列的能力。IP主體的身體細節能否支撐后期多系列的變化？藝術家個人的設計能力是否足夠充沛？這些都需要長期觀察驗證。畢竟”一個盲盒系列12款設計，不是所有人都能畫出來的”，
泡泡瑪特的五大頭部IP之一Dimoo在2019年推出第一個系列，迅速走紅。到2020年底，它在泡泡瑪特財報中的收入貢獻占比從5.9%上升至12.5%。
實際上，在正式進入市場前，Dimoo經過了長達兩年的孵化。
2017年在潮玩展上發現并簽下Dimoo后，IP部門與Dimoo的設計師Ayan溝通，敲定整體的設計、產品定位，開始儲備圖庫，并完成了版權登記的相關工作。
彼時市面上已經有了不少小男孩形象的玩具，吸引IP部門的是Dimoo猶如巨大云朵的發型，他們在這個發型上看到了非常多可變形的空間，它可以是云朵，也可以是頭腦想法的延伸，甚至可以做一些仿生衍生品。
在IP團隊的配合下，設計師Ayan著手為Dimoo準備了多個盲盒系列的設計圖，隨后進行3D立體建模，再到工程拆件、油色環節，確定產品的部件與涂裝細節，最后才進入產線，
在每個步驟上，IP部門都會拉上產品、銷售、消費者調查等部門開評估會，判斷這個IP及系列產品能否最終在產品端上”形成巨大的放量”，
徐肖冰表示，一般泡泡瑪特的IP儲備兩到三個完整系列后，才會安排第一個系列正式上市。
比如，一個頭部IP一年會推出3到4個系列，IP團隊會按照倍數去準備系列數與產品設計圖，儲備遠高于系列需要的圖庫資源，以適應不同的場景與風格。目前泡泡瑪特有一個超過200人的產品設計團隊，其中包括大量2D/3D設計師、圖庫與外包裝設計師，
這種大體量、長線的儲備是為了應對市場變化。盲盒的生產模式，決定了一個系列在產線上需要的開發時間大致固定。前一款產品的模具與涂裝不一定適用于新產品，產線的調整需要時間，何況泡泡瑪特本身對產品精度要求比較高，
提前儲備，可以減少IP上市后，在前置設計環節的耗時，徐肖冰舉例，比如一個新系列，從2D平面到最終上市需要8-12個月，現在泡泡瑪特的團隊，會把進工廠前的所有環節，包括平面設計、圖庫資源與建模等，在IP儲備的階段提前做完。
一旦某一款IP打爆，團隊就可以從已有的設計儲備中挑選適合當前市場風向的，這樣新系列的生產周期就可以壓縮到一到三個月左右，能較穩定地維持上新節奏與設計品質，
這種長線設計的模式也有利于泡泡瑪特觀察、調整新的產品風格，每個月設計團隊會進行新品的作品會，搜集來自一二線運營人員的反饋意見，對后續產品進行調整，
比如，泡泡瑪特在2020年推出的新熱門IP，Skullpanda。這是一款相對暗黑風格的設計，IP管理團隊早期并不確定這能否被大眾充分接受，但在完善產品儲備的過程中，泡泡瑪特評估這個審美風潮是對的，值得投入市場。
“每一個設計都有一個對應的風潮，確實需要有一定的時間窗口。”徐肖冰承認，“在一個時間窗口上，如Dimoo、Skullpanda經過我們的綜合運營跑出來了。但是在后期在某個時間節點上，其他IP也會跑得相當好，”
運氣在潮玩行業是一種底層邏輯的重要，但更重要的是當市場需要某種IP時，團隊能否有充足的準備，以能夠在各個環節維持后續運營，將小眾變成大眾——相比于精確押中爆款，這是泡泡瑪特更能確保的部分，
目前，泡泡瑪特還是采取預定生產的模式，在IP部門確定好新品后，大商品部門內部通過各渠道的提報，預估大致生產數字，反推一個相對合理的到貨時間，再根據銷售反饋追單。
在徐肖冰看來，這已經算是一個相對柔性的供應鏈。
不過，從2020年起，Skullpanda、Dimoo數個系列的斷貨讓這種生產模式受到不少質疑。一方面，疫情限制導致工廠產能跟不上；另一方面，徐肖冰感覺增長”跑得還是相對太快了”，以往拿歷史數據預估的方法不夠準確。
更大的影響因素是，為了應對越來越高的消費審美需求，泡泡瑪特在今年進一步提高了上新產品的工藝復雜程度，這也讓生產周期拉得更長了，
徐肖冰認為這種嘗試是必要的。泡泡瑪特正在不斷擴張團隊規模，為新工藝開發提供了足夠的人員，這是之前沒有能力做到的，“另一個層面上，這些人打出好樣板之后，怎么批量還原到工廠，是花費更多時間的一個部分。”
這需要很強的工廠挖掘能力。泡泡瑪特的高層在2020年開始提柔性供應鏈，團隊正在做更多資源整合的工作，比如讓可以做A工藝的工廠與可以做B工藝的工廠可以協同，最終在同一個產品上體現A+B的工藝。”也是非常消耗人力的，”
楊健澎在2020年中旬加入泡泡瑪特市場授權部門，擔任負責人。這是一個剛成立不久的團隊，至今還保持著強烈的探索氣質。
他們并不承擔具體的營收任務，首要目標是配合IP團隊的工作，通過品牌授權與聯名活動，將泡泡瑪特旗下IP的知名度進一步打響，提高其長線生命力。
從哈根達斯、芬達等飲食，到歐萊雅等化妝品，乃至綜藝節目定制款玩具，去年授權團隊嘗試了不少領域，一般而言，授權團隊會提前一年拿到未來每個IP的產品計劃，授權業務會從新IP的第二、三個系列開始啟動，主要是通過第一個系列的銷售表現給品牌信心，同時也搜集這個IP的用戶數據。
團隊非常看重品牌與泡泡瑪特IP的適配度。在品類上，具有沖動購買特征，高顏值、體現悅己心理的產品，因受眾重合度高而受到偏好，如零食、化妝品、潮鞋等。
近期，泡泡瑪特與LVMH集團旗下品牌Make Up For Ever合作了一套單價450的彩妝禮盒，第一天預售超過兩千套，
品牌本身的調性也盡可能往高尖方向走，未來至少兩三年，團隊對授權的篩選范圍會持續向具有中高端、潮流特性的品牌貼近。
“一般IP公司，可能看授權產品的設計是否符合規范就好了，但泡泡瑪特的IP背后是藝術家，對合作產品在美感上的要求是更高的，”曾在迪士尼從事IP方向工作的楊健澎解釋，如泡泡瑪特與LVMH集團達成的合作，就經過了一年三個月的醞釀，從LVMH的法國工廠源頭直接定制新的聯名包裝，
這種挑選方式也是為降低合作方的心理壓力。“IP授權做到一定階段，就會有點爛大街的感覺，但泡泡瑪特的合作方知道我們挑選比較嚴，不用太擔心會有比他們更低的品牌同時出來。”
楊健澎把泡泡瑪特的授權稱作“授權2.0模式”。不僅僅是向合作方提供基本圖稿，而是聯合PDC的資源，根據品牌特性做定制，并利用泡泡瑪特線上線下全渠道進行曝光。
在與哈根達斯的合作中，泡泡瑪特選用全國10家門店與哈根達斯進行互連，雙向提供購物優惠，甚至泡泡瑪特的電商團隊可以反向購買一些合作產品，放在天貓店做同步發售。
“跟我們合作不僅僅是買一個形象，我們是跟品牌站在一起推廣彼此的產品，他們會覺得這個更加有意義，”楊健澎認為，除了看重泡泡瑪特圈住的年輕群體，公司提供的上下游整體資源也成為了吸引點。
未來授權部門可能主動會規劃一些大的時間節點，聯合品牌客戶一起“造節，以“節日”而非具體的IP系列進行聯動，能串聯的品牌會更多，影響力能放得更大。
作為一個“潮流公司”，泡泡瑪特必須要回答“如何從源頭上制造潮流”的提問，
供應鏈體系、銷售玩法相對完整的盲盒，一定是同一IP內跑得最快的產品。隨著市場上的盲盒越來越多，泡泡瑪特需要開發不同層級、價位的產品維持各個IP生命力、提高客單價，這也是徐肖冰和IP部門今年要努力的方向，
泡泡瑪特認為每個IP都應該因應自身特征，拆分價格帶與產品體系。如1000%、400%比例的產品線，IP部門與設計師會在制作質感與表現風格上作調整，與基礎款盲盒作出顯著區別，以稀缺數量與高單價去維持稀有度，
比如Molly，已經是一個足夠有大眾知名度的IP，后期的大碼產品會更偏藝術，通過與知名藝術家的聯名等方式，打造有說服力的”稀有”質感。
不同的內容形態也在籌備中，做內容已經成為一個可選項。泡泡瑪特的一些社交媒體賬號逐漸釋放了一些內容小短片，醞釀IP背后的故事。Dimoo、Skullpanda這兩個后起IP，在進入泡泡瑪特體系時，設計師已經為它們寫了不少故事設定。
徐肖冰強調這將是一種非常謹慎的嘗試，“不是所有IP都要做內容，只是有些可能適合，我們也不排除其他形式。”
推舉到新IP的發掘上，她認為泡泡瑪特一定是“制造流行”。
如果把一個IP從0到100進行劃分，藝術是0到1的部分，即是藝術家原始創意負責的部分，IP團隊更多在1到100的區間耕耘。他們可以幫助設計師調整細節，加入流行元素，但如果沒有前面0到1的核心創意，1到100不存在，
團隊認為，作為源頭的藝術沒有公式，所以潮流IP的打造也沒有統一公式，泡泡瑪特的體系能幫IP做得“不錯”，但僅有滿分從來不是最高目標，
從故事到動漫再到游戲，類似的標準路徑不可能直接套用到泡泡瑪特的IP上，體系下不會出現兩個商業化方向完全一致的IP，
除了為外部簽約的設計師們提供幫助，PDC也正從內部提拔有潛力的設計人員，孵化新IP，這些在泡泡瑪特體系內成長的年輕人可用性更強，與公司配合度更高，被認為是后期非常寶貴的資源。
目前，體系內跑得比較好的新IP 如小甜豆、BOBO&COCO 等，都是PDC內部孵化的。
新的變化時刻在出現，z世代消費者們對圈層文化的熱衷，也許意味著此前被統稱為“小眾”的一些IP，現在有了深入創造價值的機會，
“從設計端來看，一個頭部IP的熱度一定存在波峰與波谷，但我們希望通過良好運營，將波峰與波谷間的差異做到盡可能小，”徐肖冰說，“我們不認為一個IP本身是有生命周期的，只有運營得好與不好。”
